贏在執(zhí)行力
執(zhí)行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于企業(yè)而言，則是將長期戰(zhàn)略目標一步步落到實處的能力。作為一個企業(yè)，再偉大的目標和構(gòu)想，再完美的作業(yè)程序，如果不能強有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)的一切成效都是靠執(zhí)行力來支撐的。
然而，目前許多企業(yè)的執(zhí)行力都存在這樣的現(xiàn)狀：
企業(yè)文化根本發(fā)揮不了作用；
管理制度形同虛設(shè)、高額獎金不僅沒有實質(zhì)的激勵作用，反而出現(xiàn)負面作用；
上司與下屬之間的對抗問題越來越嚴重；
中高層管理人員缺乏執(zhí)行力；
上司管理情緒化，上司與下屬之間背信離德等等。
常常是上面怪下面執(zhí)行力太差，執(zhí)行不到位，下面抱怨上面不懂管理，亂指揮，中基層管理喜歡自以為是，找借口。
是什么原因造成這樣的狀況呢？我認為，影響組織執(zhí)行力的，不外乎三個方面的因素：戰(zhàn)略、制度和人員。企業(yè)在其中某一個因素上缺乏執(zhí)行力，都難以實現(xiàn)自己的目標。因此，作為人力資源管理者，我們需要致力營造企業(yè)的執(zhí)行文化，提升組織的執(zhí)行力。從而提升企業(yè)的競爭力。
那么如何打造有執(zhí)行力的優(yōu)秀企業(yè)呢？我認為，應(yīng)從戰(zhàn)略、制度和人員三個方面來進行。
贏在執(zhí)行力一、打造企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力
要想打造企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，就要選定一個戰(zhàn)略目標，要做正確的事。那什么是戰(zhàn)略？那就是“這個事情做還是不做？”或者說是“選擇一個不管是遠期的還是近期的正確的事來做”。
很多企業(yè)戰(zhàn)略有它的先天性不足，本身就是很難執(zhí)行。因為現(xiàn)在許多企業(yè)常常是經(jīng)營者老板說了算，管理者只是跟著后面轉(zhuǎn)，所以最終卻不能領(lǐng)會企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往容易出戰(zhàn)略上的錯誤。我們經(jīng)常強調(diào)執(zhí)行重要，但戰(zhàn)略都不對，執(zhí)行得再好又有什么用呢？這幾天晚上，我都在看紅軍打仗的電視劇。第五次反圍剿及湘江戰(zhàn)役的失敗，主要原因就在于李德、博古等領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上的錯誤，盡管紅軍作戰(zhàn)再英勇頑強，不怕犧牲，嚴格執(zhí)行上司的命令，還是導(dǎo)致紅軍這次戰(zhàn)役的慘敗，最后被迫長征。
企業(yè)在戰(zhàn)略上犯錯誤往往存乎于一念之間。如何確保戰(zhàn)略具有可執(zhí)行性呢？我認為，關(guān)鍵在于制定戰(zhàn)略前有沒有經(jīng)過周密的調(diào)查和分析。就像毛主席說的那樣“沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)”。那么如何解決提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題呢？我認為關(guān)鍵有四條：
第一，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該轉(zhuǎn)化為量化的指針。
第二，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人目標；
第三，企業(yè)按量化指針對個人工作績效進行評估；
第四，根據(jù)個人工作的業(yè)績狀況進行獎罰分明。這其中最關(guān)鍵的是將企業(yè)的目標轉(zhuǎn)化為個人的目標。中國的海爾為什么做得那么成功，就是因為它把公司的目標進行分解，轉(zhuǎn)化給每一個人，使每個人都是事業(yè)人，每個人都是市場部，從而把個人的目標與企業(yè)的目標完美地結(jié)合一起。
贏在執(zhí)行力二、提高制度的執(zhí)行力
制度的執(zhí)行在企業(yè)中也有一定的難度。許多企業(yè)是制度完善形同虛設(shè)。制度不少，但執(zhí)行的人基本上沒有，根本執(zhí)行不下去，原因在哪里？
第一是制度本身有問題。許多企業(yè)的制度都是從別人那里搬過來用的，不是根據(jù)企業(yè)本身的行業(yè)狀況、企業(yè)發(fā)展需要以及員工的需求等各方面因素的平衡來進行設(shè)計的，這樣的制度當(dāng)然是不適合本企業(yè)的狀況的。
第二是員工沒有制度意識。員工只要求企業(yè)制度人性化，卻忽視了自身的職業(yè)化。不講職業(yè)化的人性化管理是不對的。作為領(lǐng)導(dǎo)，不光是要制定政策，還要確保政策落實執(zhí)行。這就要求領(lǐng)導(dǎo)要善于培訓(xùn)下屬，培養(yǎng)職業(yè)化的執(zhí)行型的人員。
第三是沒有監(jiān)督匯報的機制。作為領(lǐng)導(dǎo)，要經(jīng)常檢查下屬的工作，督促下屬的工作進度和目標進程，要求他們養(yǎng)成一種匯報的習(xí)慣，并要形成一種結(jié)案意識。通過檢查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)常做不到位的員工，該淘汰的就要淘汰掉。
第四是講人情管理。許多企業(yè)內(nèi)部判斷是非沒有統(tǒng)一的識別標準，而是不同的人按不同的標準來對待。這種情況在“家族式管理”的企業(yè)更為明顯。所以這樣的企業(yè)一般做大的不多。我認為，無論是家族式管理還是職業(yè)經(jīng)理人式管理企業(yè)，管理都要制度化，光講人情，沒有制度就沒有約束力。因為只有制度不為任何人而改變，制度是高于一切的，用制度來確保執(zhí)行，是提升執(zhí)行力最容易見效的方法之一。
贏在執(zhí)行力三、保證組織人員執(zhí)行力
執(zhí)行的問題，最終還是要回歸到人員的問題。事，是人做出來的，事在人為。好的戰(zhàn)略目標制定出來了，好的管理制度也訂出來了，最重要的還是要人去執(zhí)行，去完成。
要保證組織人員的執(zhí)行力，首先要在用人機制上形成一個共識：用人所長，人盡其用。比如，對性格很開朗、喜歡與人打交道的、能夠化解問題的人一般安排在對外業(yè)務(wù)的崗位上；那些對數(shù)字特別敏感，善于精細打算的人肯定能把倉庫、統(tǒng)計方面的工作處理好；那些善于分析人性，了解人的心理，善于激勵的人，可能會把人力資源工作做得出色等等。
其次我們還要找到執(zhí)行型的人。何謂執(zhí)行型的人呢？就是那些對自己、對企業(yè)、對別人、對結(jié)果負責(zé)的人。有了他們這份對事業(yè)的特殊執(zhí)著和熱情，還有什么事情執(zhí)行不了，還有什么工作做不好呢？
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