市場上對人力資源共享服務中心有一種偏見，認為它是事務型的不重要的行政性的這些工作。實際上這是對共享服務中心價值的一種誤解，甚至是誤導。共享服務中心作為大后方，有了它把80%甚至更多的日常性的工作放在手上去處理。這樣的話可以大大緩解BP的壓力，這樣才可以有時間精力去做更加戰(zhàn)略的工作。作為COE也一樣，他才有精力去研究，去設計一些更好的方案，去制定更好的政策，來幫助我們的BP，幫助我們的業(yè)務管理者。所以離開了SSA，這個三支柱就很難成型，很難有效的落地，人力資源管理部門也很難成為真正意義上的業(yè)務性的人力資源部。所以對于人力資源共享服務中心它的職業(yè)發(fā)展來說，就變得特別的重要，也應該引起我們充分的重視。目前市場上關于共享服務中心的職業(yè)發(fā)展，梳理成四個大的方向。
第一個，是走管理線。作為這個管理的路線是比較清楚的。就是從這個專員到主管經(jīng)理到總監(jiān)等等。一個很重要的一點，就是作為共享服務中心的一號位，建議把他的最高職位定在這個HRVP的這樣一個角色。這樣子人力資源共享服務中心才有更大的發(fā)展空間。
第二個，是走專家路線。從專家的視角來看，可以分兩層。
1、是可以作為SME。也就是這個主題的專家，在人力資源共享服務中心內(nèi)部成為內(nèi)部的專家。
2、同時隨著他的這個專業(yè)的能力，隨著他對業(yè)務的了解，可以慢慢往COE方向去走，成為整個公司和集團的人力資源各個方向的專家。同時這個專家除了選用預留這些專業(yè)模塊的專家以外，也可以成為這個數(shù)字分析的專家。這個大數(shù)據(jù)的專家，還有數(shù)字化的人工智能等等這方面的專家。
第三個，是走項目管理的路線。也就是在共享服務中心內(nèi)部，它的不斷完善CIP的決策是特別的重要的。很多時候可以通過這個發(fā)現(xiàn)問題，成立項目組來解決很多非常重大的問題。所以成立項目組給共享服務中心提供項目管理的這些發(fā)展的通道也變得特別重要。
第四個，是走BP的路線。目前其實對共享服務中心里面也有一部分人，他們的執(zhí)行性非常好。但是他們也有很好的業(yè)務的視角，跟業(yè)務打交道的能力也特別強。對于這類員工，我們要開放他，給到他們更好的BP的發(fā)展的空間。甚至可以如果是企業(yè)內(nèi)部想成為BP的話，成立一個新的BP，建議最好是有一個兩年的時間，他可以在共享服務中心待過，或者是做過。這樣子他成為BP的時候，他的工作更加的扎實，更加的有利組織的發(fā)展。
因此作為共享服務中心，我們?nèi)リP注他把這個員工的職業(yè)發(fā)展放在第一位，是變得特別重要。這里很重要的一個點就是這個職業(yè)發(fā)展的設計，最好是在項目管理的時候，在三支柱設計和共享服務中心搭建開始的時候，就要把這個共享服務中心員工的職業(yè)發(fā)展放到了非常重要的這樣一個位置。這樣才能夠可以有條不紊的，可以扎扎實實的去把共享服務中心的職業(yè)發(fā)展能夠真正落地。這樣才可以確保共享服務中心的員工的這種歸屬感和職業(yè)發(fā)展的這種創(chuàng)新感。這樣才能夠確保共享服務中心員工的穩(wěn)定性。對整個人力資源管理的部門，對三支柱的落地都是非常重要的一項工作。
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