近日,一則有關(guān)雷軍在2021小米校招培訓(xùn)上的講話上了熱搜。
在本次校招講話中,雷軍提到“純血小米人”的概念,希望小米能夠在未來的十年中從內(nèi)部人才隊(duì)伍中選拔出優(yōu)秀的業(yè)務(wù)總經(jīng)理、研發(fā)主管,和各個(gè)關(guān)鍵崗位的主心骨,甚至是30歲的集團(tuán)高管。
今年第一季度手機(jī)出貨量達(dá)到了4900萬臺(tái),而年初上市的小米11和3月底發(fā)布的小米11 Pro和小米11 Ultra,都已經(jīng)取得了巨大突破,全球銷量超過了300萬臺(tái)。
在如此快速的增長和技術(shù)的推動(dòng)下,小米對(duì)于人才的需求量也必然會(huì)越來越高。去年雷軍就對(duì)外表示,2021年小米將擴(kuò)招5000名工程師,在原有工程師團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上再增加50%。
從這點(diǎn)可以看出,小米確實(shí)有很大的人才缺口,所以今年小米進(jìn)行了大規(guī)模的校園招聘,招聘人數(shù)達(dá)到了5000名,這是小米成立11年以來,首次如此大規(guī)模的校園招聘。
而本次校招的“繁星計(jì)劃”是應(yīng)屆生入職培訓(xùn)項(xiàng)目,希望通過系統(tǒng)化的培訓(xùn),幫助應(yīng)屆生快速從校園人轉(zhuǎn)化成為本領(lǐng)過硬、能打勝仗的小米新軍。
那么,雷軍的這一理想能實(shí)現(xiàn)嗎?事實(shí)上有很大的成功概率。
知乎答主“段俊霞”就作出以下推測(cè):
以這批5000人的大學(xué)生為例,他們現(xiàn)在的工作崗位并不是十分固定。
第一步,半年到一年時(shí)間,選出里面非常拔尖的人才,重點(diǎn)培養(yǎng)。
第二步,重點(diǎn)培養(yǎng)的人才往小米的各個(gè)工作崗位(綜合型人才)或者專業(yè)崗位(專業(yè)型人才)不斷轉(zhuǎn)移,三到五年時(shí)間,輪崗式、專崗式培養(yǎng)一批人。這些人里面的優(yōu)秀者,就是十年之后小米的中堅(jiān)力量。
第三步,在這些人中,會(huì)有選擇地選幾個(gè)非常突出的,具備一定才能的,由現(xiàn)在小米的高層一帶一或者一帶多。大概十年之后,也就是三十歲以內(nèi)的高管了。這是培養(yǎng)人才的傳統(tǒng)套路。根據(jù)個(gè)人才能和資質(zhì),對(duì)一個(gè)人才進(jìn)行培養(yǎng)和磨煉。
但在此過程中,如何選人,選哪些人,選的人對(duì)不對(duì)是常常困擾企業(yè)管理者與hr的問題。
而人才盤點(diǎn)可以快速便捷地解決這一問題。
人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評(píng)價(jià),是通過對(duì)組織人才的盤點(diǎn),使人與組織相匹配,并且內(nèi)容包括了明確組織架構(gòu)以及崗位發(fā)展的變化,并且能確定員工的能力水平,挖掘員工的潛質(zhì),進(jìn)而將合適人放在合適的崗位上面。
所以人才盤點(diǎn)最重要的是對(duì)人的評(píng)價(jià)。并且目的是要把人放對(duì)位置。那怎么樣去做盤點(diǎn)呢?通常分為四個(gè)流程。
流程一:建立一個(gè)崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)
崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)的含義是這個(gè)崗位需要什么樣的人才能夠勝任的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。它可以作為評(píng)估現(xiàn)有人才與崗位匹配度的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和招聘人才的標(biāo)準(zhǔn),另外還可以作為指導(dǎo)我們員工職業(yè)發(fā)展的一個(gè)方向的標(biāo)準(zhǔn)。
什么叫高尚的模型?簡單來說,通常包括了三個(gè)方面:
l 價(jià)值觀
這個(gè)崗位需要什么價(jià)值觀。比如,企業(yè)要招一個(gè)營銷副總,這個(gè)副總的崗位勝任力模型通常是包括需要他的價(jià)值觀是到底什么樣,如是否愿意奉獻(xiàn)?是否愿意去提拔?是否愿意去培養(yǎng)人才?是否愿意以人為本?人與公司價(jià)值觀要匹配。
l 專業(yè)技能
他有沒有這方面的管理經(jīng)驗(yàn),有沒有這方面的管理技能。
l 內(nèi)在素質(zhì)
也可以稱之為這個(gè)人的通用能力。比如說我們需要這個(gè)營銷副總交際能力很強(qiáng),對(duì)市場(chǎng)的敏銳度向市場(chǎng)的前瞻性要很強(qiáng)等等。這些東西通常是指人的內(nèi)在素質(zhì),難以通過后天的培養(yǎng)做到優(yōu)秀,所以這方面是我們重點(diǎn)盤點(diǎn)內(nèi)容。
崗位模型梳理出來之后,我們就可以進(jìn)行人才評(píng)估。
流程二:進(jìn)行人才評(píng)估
如何來進(jìn)行人才盤點(diǎn)評(píng)估?通常通過兩個(gè)方面。
第一個(gè)方面是通過他的績效(kpi)以及通過“360”來對(duì)他進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)。
“360”指的是上司以及同事或下屬對(duì)他進(jìn)行360度評(píng)價(jià),看這人是否匹配。更為重要的是通過人才測(cè)評(píng)工具,來盤點(diǎn)和評(píng)估這些人到底他的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)、天賦和動(dòng)機(jī)分別是什么,他的工作狀態(tài)怎么樣。這些東西都會(huì)形成人才分布地圖。
人才分布地圖是一個(gè)九宮圖,通常分為九個(gè)格子,格子里我們有一些是優(yōu)秀的,有些是有兩個(gè)象限的:一個(gè)是潛力象限,一個(gè)是績效象限?？冃Ш?潛力好的稱之為優(yōu)秀的明星的員工；績效差、潛力差的話,這個(gè)員工應(yīng)該是待提升和時(shí)代淘汰的一個(gè)狀態(tài)。
通過這些盤點(diǎn),集合這些材料并加上人才測(cè)評(píng)報(bào)告,我們可以召開一個(gè)人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)議,最終形成一個(gè)人才的終報(bào)告。這時(shí)候就可以得到一個(gè)最終盤點(diǎn)結(jié)果。得到盤點(diǎn)結(jié)果之后,我們就可以對(duì)這些人才進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)就可以把這些人才錄入到我們的人才梯隊(duì)里面,作為我們未來的人才的備選人員；另外我們還可以進(jìn)行調(diào)控,發(fā)現(xiàn)公司的某些人才特別缺乏的時(shí)候,我們可以進(jìn)行招聘補(bǔ)充；我們還可以進(jìn)行調(diào)崗,通過盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)哪些人才跟她原有的崗位不太適合,他的個(gè)人意愿也愿意調(diào)崗的話,我們可以進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)我們做完這些之后,我們還可以進(jìn)行跟蹤,最終這些工作會(huì)達(dá)到想要的結(jié)果。
企業(yè)至少每兩年做一次人才盤點(diǎn),每一年做一些部門的盤點(diǎn)。只有這樣,我們才會(huì)提升人才的活力以及人崗的匹配度。
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