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領(lǐng)導(dǎo)力課程建設(shè)

【課程背景】
數(shù)智化時(shí)代，客戶的需求是多樣的、線上線下一體的，需要從企業(yè)視角構(gòu)建客戶洞察-策略驅(qū)動(dòng)-經(jīng)營回檢-體驗(yàn)閉環(huán)—支撐保障的完整體系
戰(zhàn)略是“骨架”，需要圍繞業(yè)務(wù)數(shù)字化與管理數(shù)字化兩大主題，深度借鑒同業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐，探索適合本公司的最優(yōu)路徑，打造特色化發(fā)展模式
客戶營銷體系是“大腦”，需要打造智慧大腦，實(shí)現(xiàn)更為高效的客戶觸達(dá)與價(jià)值提升。
客戶運(yùn)營體系是“血液”，要建立客戶全生命周期運(yùn)營體系，建立“人貨場”的新模式
有效實(shí)現(xiàn)組織融合、數(shù)據(jù)融合、業(yè)技融合、系統(tǒng)融合，推動(dòng)更為敏捷、靈活的支撐體系建設(shè)，是實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的數(shù)字化建設(shè)的“靈魂”
對于金融機(jī)構(gòu)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，往往面臨著從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的邁進(jìn)?？墒?，長久以來學(xué)員們都有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要提到領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，第一個(gè)念頭就是“我要學(xué)習(xí)一些手段，回去后好好管教我的下屬”。殊不知，這恰恰混淆了管理與領(lǐng)導(dǎo)的概念和重心。
當(dāng)扮演管理者的角色時(shí)，管理的主要是業(yè)務(wù)，通過控制規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，來保證業(yè)務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定輸出，因此才有所謂的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)體系等。“管理”強(qiáng)調(diào)控制，通過管控下屬的表象和行為，使之按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)行事。“管理”是維持性的技術(shù)，能夠保證業(yè)務(wù)穩(wěn)定，但很難達(dá)成有效果的突破。
逆水行舟、不進(jìn)則退，一味地維持就意味著倒退。數(shù)字化時(shí)代，中高層領(lǐng)導(dǎo)者維持業(yè)績不下滑已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng)新和突破才是中高層領(lǐng)導(dǎo)者的重要使命。這些依靠的是團(tuán)隊(duì)的熱情、動(dòng)機(jī)、使命，這才是“數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力”所帶來的*功效。
本次課程，就是希望采取代入感極強(qiáng)的案例，幫助組織中的領(lǐng)導(dǎo)者解決實(shí)際問題，希望給學(xué)習(xí)者不一樣的了解、吸收、消化和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力管理體驗(yàn)。

【課程收益】
1、掌握數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵邏輯，了解如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)
2、深度了解同業(yè)的領(lǐng)先實(shí)踐，并全面了解其在經(jīng)營過程中遇到的瓶頸與阻力
3、聚焦經(jīng)營實(shí)踐，以豐富的案例詳細(xì)講解業(yè)技融合的模式與方法
4、重在落地，強(qiáng)化與本行實(shí)際情況的吻合性，聚焦一線痛點(diǎn)，提出新思路

【課程對象】
中層管理者

【課程大綱】
一、數(shù)字化時(shí)代，管理者如何構(gòu)建“數(shù)字化思維”，實(shí)現(xiàn)管理變革？
1、從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變
構(gòu)建客戶洞察-策略驅(qū)動(dòng)-經(jīng)營回檢-體驗(yàn)閉環(huán)—支撐保障的完整體系
案例分析：金融機(jī)構(gòu)如何做客戶洞察
2、從銷售為王向價(jià)值共贏轉(zhuǎn)變
與客戶價(jià)值共贏-與員工價(jià)值共享-與生態(tài)價(jià)值共創(chuàng)
案例分析：招商銀行的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)
3、從條線經(jīng)營模式向融合經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變
敏前臺(tái)-強(qiáng)中臺(tái)
案例分析：敏捷組織驅(qū)動(dòng)融合經(jīng)營
4、從單渠道向超級渠道轉(zhuǎn)變
網(wǎng)點(diǎn)+APP+遠(yuǎn)程銀行的超級渠道裂變
案例分析：如何“借力”全渠道
5、從業(yè)技單行向業(yè)技融合轉(zhuǎn)變
敏捷組織+項(xiàng)目制管理
案例分析：數(shù)字化項(xiàng)目管理機(jī)制

二、數(shù)字化時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力變革的核心邏輯
1、vuca——數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力變革面臨的挑戰(zhàn)
領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力的異同
易變性——戰(zhàn)略要靈活
不確定性——組織要開放
復(fù)雜性——協(xié)作要敏捷
模糊性——團(tuán)隊(duì)要融合
2、數(shù)字化時(shí)代員工的變化
自主：我做什么，我決定
專精：把想做的事情做的越來越好
目的：超越自身的渴望
核心變革：機(jī)械化轉(zhuǎn)向敏捷柔性、管控轉(zhuǎn)向自發(fā)自主、突破邊界的快速寫作、提升參與度和創(chuàng)造力、從保守想創(chuàng)新靈活轉(zhuǎn)型、從注重崗位職責(zé)轉(zhuǎn)向能力素質(zhì)
數(shù)字化時(shí)代對人才的要求：有知識、有想法、善協(xié)作
3、數(shù)字化時(shí)代組織的變化
科學(xué)管理理念：科學(xué)分工、培訓(xùn)每個(gè)分工所需要的技能、管理者協(xié)調(diào)各個(gè)崗位上的工人的工作并科學(xué)分配、服務(wù)于工業(yè)時(shí)代的組織
VUCA時(shí)代的變革：從指揮和控制進(jìn)化到中心化與前臺(tái)賦能
案例分享：阿里薄前臺(tái)-敏中臺(tái)的架構(gòu)
案例分享：招商銀行打造敏捷的業(yè)務(wù)中臺(tái)體系
組織敏捷：從只專注于自身專業(yè)領(lǐng)域想敏姐團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型——內(nèi)部互信、充分授權(quán)、信息共享、敏捷應(yīng)對客戶與市場變化
4、總結(jié)提煉：
戰(zhàn)略和管控模式：去中心化
案例分享：阿里集團(tuán)的去中心化進(jìn)程
協(xié)作模式：讓員工參與并制定戰(zhàn)略
案例分享：招商銀行的反饋閉環(huán)體系
組織模式：敏捷團(tuán)隊(duì)的核心策略
案例分享：中原銀行的敏捷團(tuán)隊(duì)建設(shè)

三、數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的關(guān)鍵舉措
1、數(shù)字化時(shí)代的適應(yīng)力
第一項(xiàng)修煉：反思
案例分析：如何適應(yīng)客戶需求，從經(jīng)營結(jié)果中找問題
第二項(xiàng)修煉：認(rèn)識自己，成為自己
案例分析：兩個(gè)支行行長的故事
第三項(xiàng)修煉：從失敗中學(xué)習(xí)
案例分析：數(shù)字化時(shí)代的失敗是常態(tài)
2、數(shù)字化時(shí)代的洞察力
第四項(xiàng)修煉：當(dāng)老師
案例分享：我們?nèi)绾螌Υ?0后
第*：決策思考
案例分享：招商銀行的數(shù)據(jù)決策體系
第六項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考
案例分享：構(gòu)建洞察-策略制定-策略執(zhí)行-經(jīng)營回檢的閉環(huán)體系
3、數(shù)字化時(shí)代的協(xié)同力
第七項(xiàng)修煉：開放融合
案例分享：招商銀行開放融合的體系
第八項(xiàng)修煉：完善考核
案例分析：中原銀行的授權(quán)機(jī)制
4、數(shù)字化時(shí)代的執(zhí)行力
第九項(xiàng)修煉：以客戶為中心
案例分享：如何講故事
第十項(xiàng)修煉：推動(dòng)變革
案例分享：部分銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

領(lǐng)導(dǎo)力課程建設(shè)