近期，阿里巴巴集團一則人事變動令人關(guān)注：阿里集團COO逍遙子張勇取代陸兆禧，成為新一任CEO，5月10日完成交接。
這信息看去有些突然，表面上，業(yè)績?nèi)绱嗣篮?，好像沒什么換帥理由。但從交接最后期限看，阿里一定早有準備。我能想到幾個關(guān)鍵要點是：
1、2014年春天，張勇突然接替陸兆禧，全面負責阿里無線；
2、2015年春天，俞永福突然接替陸兆禧，全面負責高德，并擔任阿里移動事業(yè)群老大。其中耐人尋味的是，宣布這項任命的，不是董事局主席馬云或CEO陸兆禧，而是COO張勇。如果那時沒有確定張勇職務(wù)變動，這不符合一家上市公司的正常流程。直覺告訴我，阿里將進行人事調(diào)整，逍遙子要出線；
3、馬云對2014年的整體表現(xiàn)不滿意，取消全員發(fā)放紅包。這在經(jīng)歷了一個輝煌的IPO年份之后，是一次不尋常的信號。
一定會有人將變動歸于阿里內(nèi)部公司政治。早在張勇接管無線時，就有人說馬云對老陸不滿意，還吵過架。但在我看來，即使有競爭，也絕非公司政治結(jié)果，一定有馬云多年的考量。
如果你回溯馬云風格，尤其宏觀形勢出現(xiàn)重大變化或其他關(guān)鍵時間窗口之前，你會發(fā)現(xiàn)，他跟中國任正非一樣，往往在日子最好過的時候，總懷有一種強烈的危機感。只是他不像任正非那樣說“春天”與“冬天”的輪回而已。
針對CEO職務(wù)調(diào)整，馬云寫了一封信，《這是年輕人的時代！！》，標題與感嘆號傳遞出某種期望。他強調(diào)，這是一種文化傳承：60后管理層淡出一線，70后管理層走向前臺，80后已成公司*主力。阿里90后竟然也有3000多人，幾乎超過許多中型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的總?cè)藬?shù)。伴隨60后陸兆禧卸任，王堅、王帥等阿里多名老將，也將卸去現(xiàn)有職務(wù)，將責任交給70后或80后。
你能覺察到馬云與阿里身上的一種時間意識。過去多年，馬云幾乎每過一段，都會談及“年輕人”，我簡單統(tǒng)計了一下，大約有100多次。公眾應(yīng)該還記得，馬云在2年前就說自己已經(jīng)“老了”
陸兆禧出生在1969年，恰好是尾巴頭上。你可能會懷疑阿里的人才梯度設(shè)置是否缺乏彈性，畢竟不能以年代人為區(qū)隔。
但在我看來，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一種宿命般的規(guī)律。這個行業(yè)的時間，比其他行業(yè)尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)有著更大的密度。同樣的一年，當傳統(tǒng)行業(yè)的人抱怨自己經(jīng)常加班時，他們沒有看到，互聯(lián)網(wǎng)那個行業(yè)的人們，一直在加速燃燒著自己的青春，“加班”這個詞幾乎成了標配與底色。他們一年當成幾年過。我的朋友圈里，深夜最后的刷屏者、去吃東西的幾乎，幾乎全部是阿里的人。
在傳統(tǒng)行業(yè)尤其是制造業(yè)中，我們能看到70甚至80多歲的企業(yè)家仍處在前臺。比如全球半導(dǎo)體代工巨頭臺積電創(chuàng)始人張忠謀，2008年11月我采訪他時，他已77歲，白發(fā)蒼蒼；2009年年中，他重返一線擔任CEO至今。而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，年輕人的白發(fā)反而更多。
前段時間，我的一位年歲不小的零售業(yè)的朋友說，跟阿里接觸，怎么都是80后，還有些不適應(yīng)。
你不得不承認，這個行業(yè)里確實有一種鐵一般殘酷的時間法則。很多時候，不是你的經(jīng)驗老去，精神老去，而是作為一個時代群像特征的老去，當你的經(jīng)驗、認知、洞察力獲得巨大突破時，往往意味著，你的行動力正漸漸老去。
它讓我想起一位歷史學(xué)家的話：如果你在30歲前沒有成為出色的詩人，30歲后，就不要再寫詩了。這里面就有一種想象力、認知、實踐與行動的博弈。在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)充滿了無數(shù)的想象，但是實踐、行動、執(zhí)行總是先于許多理性的認知。去年我寫過一篇《互聯(lián)網(wǎng)大佬為何不讀書》，就分析了這個行業(yè)里知識更新的速度，趕不上夢想的號召，趕不上行動與實踐帶來的強大效應(yīng)。當一個開始寫書的時候，他已經(jīng)老了。因為他總結(jié)的是過去的經(jīng)驗，而互聯(lián)網(wǎng)總是面向未來。
60后的陸兆禧與70后的張勇之間不會存在一條真正的時間界河。但當人事變動公布時，我更愿相信，這是馬云在阿里文化、價值觀傳承上的不妥協(xié)，不糾結(jié)，不茍且。當然，這里面，也有他一貫以來的強烈危機感。
馬云很早就設(shè)計了人才梯度建設(shè)尤其是培養(yǎng)年輕人的航道，并確立為一種制度形式，帶有剛性特征。
比如新人入職，都有嚴格培訓(xùn)，讓高管或老員工分享經(jīng)驗，傳承文化與歷史，培養(yǎng)認同，塑造價值觀。技能上，有羅漢堂培養(yǎng)基地，以情境化的方式啟發(fā)思考，激發(fā)行動與執(zhí)行力；俠客行則側(cè)重管理經(jīng)驗傳承，賽馬會側(cè)重內(nèi)部項目競賽。更有許多企業(yè)不愿公開談及的接班人計劃。12年前，阿里就開始對每一個崗位進行“接班人”培訓(xùn)計劃，將文化、價值觀及團隊合作納入員工業(yè)績考核，2012年開始落實領(lǐng)導(dǎo)群體年輕化工作。至于曾引發(fā)巨大關(guān)注的合伙人制度，則自2010年始，18羅漢辭去“創(chuàng)始人”身份，啟動合伙人制度，這不但是阿里在文化、價值觀上的保障，也是公司未來決策、管理的制度設(shè)計。
一個公司總有一種個性的氣質(zhì)。你能看到，無論面孔菜色還是雍容，許多阿里人總有一種雞血般的熱情。在我所接觸的企業(yè)人中，阿里人可能是直白談?wù)搩r值觀最多的群體。不熟悉的人，起初會覺得很假，之后會體會到這是滲透在他們工作中最核心的一部分。幾萬人的阿里，素以創(chuàng)新與執(zhí)行力出名，沒有這層制度設(shè)計，簡直難以想象的。
互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員年輕化特征，決定著具體互聯(lián)網(wǎng)公司的管理、人才、組織架構(gòu)的設(shè)計。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)意識到這一點，很早在制度上有所規(guī)劃，以求為年輕人打破天花板。比如，一些搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，更多是通過攤大餅的形式創(chuàng)造上升通道。這類效果不但不明顯，反而會浪費巨大資源，導(dǎo)致公司形成官僚氣氛。因為，鏈接他們的不是文化紐帶，傳遞的不是文化，而是通過人為的崗位設(shè)計，為人才開拓出路，這種屬于攤大餅，行之不遠便會觸礁。
要知道，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)比其他行業(yè)更具有文化離心傾向，沒有一種制度設(shè)計，持之以恒的灌輸，并且將它滲透到日常工作中，側(cè)重人與人格的提升，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定會比傳統(tǒng)行業(yè)更早碰到人才與組織管理的難題。最多的尷尬是，不是人才少，而是面對一大幫牛逼的人才，你不知道該如何安排。橫向重復(fù)拓展業(yè)務(wù)，創(chuàng)造出路不會有多大意義，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只能通過文化與愿景的召喚，通過殘酷的時間序列，給年輕人創(chuàng)造上升的通道。這里面一定會有人做出巨大犧牲。
阿里的動向，一定會引發(fā)更多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)關(guān)注，并波及其他行業(yè)，甚至整個社會層面。我相信馬化騰、李彥宏、劉強東們會有類似的思考。張瑞敏、王健林們也會有同樣的思考。過去“接班人”話題在大眾傳媒上一度很熱，那其實正是反映出一個時代的變換。
阿里的動向，迎合了一個萬眾創(chuàng)新的時代。它或許將引發(fā)其他企業(yè)追隨，為新一代年輕人走向社會前臺創(chuàng)造更大的聲量與效應(yīng)。這忽然讓我想起昨日*總理跑到中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街的事，他強調(diào)了青年人的價值。我覺得阿里昨晚的人事調(diào)整，與此異曲同工。這應(yīng)該政府決策層、企業(yè)決策層對于一個時代集體無意識的迎合。
不過，馬云謳歌年輕人的價值，背后一定也有更多產(chǎn)業(yè)考量。在互聯(lián)網(wǎng)人培訓(xùn)人士劉秀光看來，這也是阿里危機感與機遇期的信號。
阿里已處于一個非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點上。IPO釋放出巨大的效應(yīng)，阿里的影響力已早已觸達全球。許多區(qū)域國家的領(lǐng)導(dǎo)人都將馬云視為座上賓。你能感受到，這里面渲染是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在全球范圍的創(chuàng)新價值。
但這也等于給阿里戴上了一副“金手銬”。作為全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一，你能否擔當起時代賦予的使命，這個不但需要馬云的情懷，更需要阿里在微觀經(jīng)濟生活里的革新。IPO前后，馬云比以往更加頻繁地強調(diào)社會責任，他知道，阿里的一舉一動，帶來的效應(yīng)，已經(jīng)不是幾年前的樣子了。
經(jīng)過16年的發(fā)展，阿里確立了自己的地位，但是2015年的阿里，必須給予外界確立新的信心，那就是它還有巨大的成長空間，巨大的創(chuàng)新能力。這個不但事關(guān)阿里上市公司股價，也事關(guān)阿里集團未來的命運。
斯坦福大學(xué)教授沙伊·伯恩斯坦曾追蹤近2000家上市科技公司，最后給出這樣一個數(shù)字：公司上市之后創(chuàng)新能力會下降40%。
過去幾個月，阿里經(jīng)歷了諸多風波，尤其是來自各種監(jiān)管部門甚至大眾層面的評判。在我看來，這都是阿里微觀業(yè)務(wù)層面面臨創(chuàng)新困境的反映。當它的平臺交易體量達到萬億規(guī)模后，已足以影響區(qū)域經(jīng)濟，甚至左右一個地方的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)命運。阿里的生態(tài)是很強大，但是，阿里的土壤，目前仍建立平臺商戶數(shù)量增加驅(qū)動增長的基礎(chǔ)之上，若不能發(fā)展處更深的服務(wù)驅(qū)動模式，它一定會比其他同行更早遇到天花板。
馬云在IPO、去年雙十一、雙十二都曾間接提到這一問題。他不斷渲染IT到DT的轉(zhuǎn)變，不斷強調(diào)大數(shù)據(jù)時代，各種智慧行業(yè)的愿景，你就能體會到阿里在國際化、垂直化、無線化、農(nóng)村電商、基礎(chǔ)設(shè)施輸出等方面的快速布局，都是這一問題的反映。
而馬云北京員工大會上的*講話，其實更是一個關(guān)鍵信號。服務(wù)的人群放大兩倍，馬云是在傳遞，阿里必須有更廣的國際視野；強調(diào)7大板塊業(yè)務(wù)，尤其是北京的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，傳遞出阿里深耕中國、加速擁抱實體經(jīng)濟的信號。
這一切，對于管理與人才會有新的要求：一是國際視野；二是更快更強的學(xué)習(xí)能力，掌握更多新的技能與管理工具；三、深入線下，強化落地的精神；四、與整個社會融入一體的文化精神。
這種訴求其實正是迎合著一個年輕人的時代。不打破人才天花板，阿里的重啟戰(zhàn)略，不太可能會實現(xiàn)。阿里的新一輪成長空間的打開，也會延遲。
2015年5月7日的換帥，70后逍遙子取代60后陸兆禧，走向前臺，不是建立在界限明晰的時間界河上，但它一定有馬云與阿里深深的危機感。我從中體會到，阿里正一面扎入現(xiàn)實，一面將自身置于一個國際化的舞臺。這不僅是阿里的轉(zhuǎn)型，也是中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)打開視野、邁向成熟新一步，更是第二大經(jīng)濟體的融合經(jīng)濟模式撬動全球的微觀昭示。
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