巨人弱處不經(jīng)打在荷馬史詩中有個(gè)半人半神的英雄阿格琉斯，此人不僅力大無比而且渾身刀*不入，所以百戰(zhàn)百勝敵人拿他沒有辦法。然而在特洛伊戰(zhàn)爭(zhēng)中卻死于一支射中腳趾的冷箭，原來這位赫赫有名的巨人也有軟檔，恰恰就在腳趾之上。
這個(gè)故事告訴我們，即便是再強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 也存在著軟檔，如果能夠有效地識(shí)別和打擊對(duì)手的軟檔所在，我們就能象孟姜女一樣哭倒長城，“舒蕾”為什么能夠破襲“寶潔”，國產(chǎn)手機(jī)品牌為什么能夠突圍國際手機(jī)品牌，就是因?yàn)榫奕说娜跆幉唤?jīng)打。
在營銷4P中，有3P（產(chǎn)品product、價(jià)格price和推廣promotion）都是由企業(yè) 所掌控的，唯獨(dú)剩下的1P（渠道 place）無法*擁有只能依賴于通常是半心半意的合作關(guān)系，這意味著渠道最有可能成為策略攻擊的對(duì)象以及一旦被攻破后整體營銷構(gòu)架都可能會(huì)隨之轟然倒下。
打擊渠道軟檔的三項(xiàng)策略思考然而要想成功地運(yùn)用“尋找并有效打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道運(yùn)營的軟肋”這一戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)，營銷人必須做好以下三項(xiàng)策略思考：
策略思考一：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道軟檔在哪里？
其實(shí)任何企業(yè)都存在渠道軟檔，而且渠道越復(fù)雜其軟檔就會(huì)越多。對(duì)于一個(gè)渠道多樣化的企業(yè)而言，它所忽視的渠道就是它的軟檔，比如“致中和”的軟檔就在于餐飲；對(duì)于一個(gè)渠道比較長的企業(yè)而言，渠道任何一個(gè)被忽視的成員都有可能是軟檔所在，如“舒蕾”對(duì)批發(fā)商的慢待和“寶潔”對(duì)終端商的不經(jīng)意；對(duì)于一個(gè)渠道比較密的企業(yè)而言，它為數(shù)眾多的經(jīng)銷商必然有大量的不滿意者形成軟檔，如“百事可樂”掠奪“可口可樂”的經(jīng)銷商。
策略思考二：何時(shí)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道軟檔？
由于渠道軟檔是必然而普遍的（源于渠道資源分配的不均衡），所以并非每個(gè)軟檔都具有攻擊的意義，只有在某些特定情況下攻擊軟檔能取得戰(zhàn)略性的局面改觀。這樣的*時(shí)機(jī)包括對(duì)手的戰(zhàn)略急劇變化、新產(chǎn)品上市、淡旺季的波動(dòng)、渠道進(jìn)行重大調(diào)整、缺乏考慮的宣傳推廣、營銷人員的大幅流失、客戶矛盾的激化以及突如其來的危機(jī)事件等等，不具備這樣的時(shí)機(jī)，打擊軟檔只能倒掉一兩張骨牌，而不能形成“多米諾”效應(yīng)。
策略思考三：如何打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道軟檔？
主要有兩種方式，一種是用渠道來打擊渠道，比如象“可采”那樣不進(jìn)超市進(jìn)藥店以開辟新的渠道，或者象“勁酒”進(jìn)入餐飲那樣占領(lǐng)薄弱的渠道，比如象“血爾”通過協(xié)銷的方式爭(zhēng)取二批商，或者可口可樂冰露水通過平進(jìn)平出來刺激零售商，所用到的工具不外乎是價(jià)差、返點(diǎn)、渠道促銷、信用政策、區(qū)域范圍、助銷力度、客情關(guān)系、終端支持等的巧妙組合。另一種是用營銷來打擊渠道，比如“致中和”相對(duì)于“椰島鹿龜酒”更完整的產(chǎn)品線，以及殺傷性的價(jià)格和震撼性的傳播都有可能成為劃開渠道軟檔的利刃。
正是由于打擊渠道軟檔能夠造成局部以多打少、以強(qiáng)凌弱、以優(yōu)逐劣的優(yōu)勢(shì)，所以弱勢(shì)企業(yè)尤其值得再三注意。
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