中國大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，但這些戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，只有真正落在流程上面，才能真正得以執(zhí)行。中國80%以上的大中型企業(yè)都或多或少地已經(jīng)在實(shí)踐流程管理，但流程管理在中國的實(shí)踐情況如何？從最初的流程管理掃盲階段到今天究竟發(fā)生了哪些變化？流程管理實(shí)踐者們遇到的困難與困惑是什么？
與過去大部分企業(yè)在流程管理方面所開展的工作多以失敗告終的情況相反，如今大部分企業(yè)在流程管理工作的開展方面已取得了一些成效，從流程管理試點(diǎn)、關(guān)鍵流程優(yōu)化，到流程體系建設(shè)以及IT手段的支撐，企業(yè)一直致力于對流程管理已有成果的不斷完善。
企業(yè)的流程管理已站在新的起點(diǎn)上，面臨新的挑戰(zhàn)。這表現(xiàn)在，企業(yè)不再滿足于通過單個(gè)流程實(shí)現(xiàn)局部優(yōu)化，而是關(guān)注于流程如何和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，如何通過整體優(yōu)化和執(zhí)行到位，讓戰(zhàn)略落地；談到流程管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更多考慮的是“落地”、“見效”，流程成為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和管理提升的重要工具。
當(dāng)組織的規(guī)模變大，內(nèi)耗也變大。尤其在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中，溝通、協(xié)調(diào)、決策產(chǎn)生的管理成本非常高，其實(shí)這都是流程缺乏協(xié)同設(shè)計(jì)及業(yè)務(wù)內(nèi)涵所帶來的后果。
企業(yè)業(yè)務(wù)和管理運(yùn)作各方面都存在問題，該如何切入和快速見效？
抓住業(yè)務(wù)之痛，通過流程綜合各管理工具落實(shí)。
不少企業(yè)都會(huì)編制大量的流程，但是流程沒有匹配業(yè)務(wù)目標(biāo)，沒有反映業(yè)務(wù)本質(zhì)，甚至連分工與協(xié)同都沒有說清楚。多數(shù)流程僅僅為了管控而建立，而不是面向客戶、基于商業(yè)成功構(gòu)建。流程的空心化和行政化，會(huì)讓組織變得低效和僵化。
企業(yè)近幾年越來越重視流程管理，也開始理解流程建設(shè)不僅僅是流程管理部門的責(zé)任，而是管理者必備的管理責(zé)任，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力保障。但是管理者如何履行流程管理的責(zé)任，這就需要進(jìn)行必要的賦能。
但是，有些企業(yè)流程管理做得頗為成功，有些企業(yè)卻遲遲沒有取得預(yù)期效果。
企業(yè)在流程優(yōu)化過程中會(huì)面臨以下方面的問題。第一個(gè)問題：有的企業(yè)制定好了戰(zhàn)略，但是對于戰(zhàn)略如何落實(shí)，從組織、流程、績效到IT支撐各個(gè)方面似乎都存在問題，不知道從哪里切入。第二個(gè)問題：流程優(yōu)化運(yùn)動(dòng)沒有具體目的、沒有項(xiàng)目范圍，只有工作量，這種做法會(huì)導(dǎo)致部門間無休止的討論與爭吵，但不知道究竟要解決什么問題，容易陷入就流程而流程的低水平討論中，而忽略組織的經(jīng)營目標(biāo)和真正要解決的問題及效益點(diǎn)。第三個(gè)問題：流程改善后，領(lǐng)導(dǎo)找不到改善的感覺，因?yàn)檫@些改善不是業(yè)務(wù)之痛。流程的改善不是目的，之上應(yīng)該有更高的管理命題，比如不知如何調(diào)配人手，不知還有沒有成本空間可挖。流程的改善只是手段和過程，最終要解決業(yè)務(wù)之痛。
流程起源于業(yè)務(wù)分工，為業(yè)務(wù)服務(wù)的核心思想貫穿了流程全部發(fā)展歷史。流程是為業(yè)務(wù)而生的，是為了提升業(yè)務(wù)效率、為了改善產(chǎn)品質(zhì)量、為了降低服務(wù)成本……圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)而不斷優(yōu)化管理過程，這才是流程管理的目的，這是每一個(gè)流程管理人員應(yīng)該牢記的。
流程產(chǎn)生于業(yè)務(wù)，并承載著業(yè)務(wù)的運(yùn)行。業(yè)務(wù)流是天然存在的，任何一家公司，只要開門做生意，業(yè)務(wù)流就存在了，流程也就產(chǎn)生了。業(yè)務(wù)發(fā)展決定了流程改變，流程優(yōu)化體現(xiàn)了業(yè)務(wù)改進(jìn)。流程承載業(yè)務(wù)，其本質(zhì)是專業(yè)分工并相互協(xié)作。流程承載業(yè)務(wù)，其目標(biāo)是業(yè)務(wù)績效持續(xù)達(dá)成并不斷提升，其基本要求是高效與管控、連通與一致。
做為資深咨詢顧問，我建議，企業(yè)要解決什么問題，要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，應(yīng)先找到關(guān)鍵的問題，對這些關(guān)鍵問題進(jìn)行深入的流程分析。從流程的角度切入，只要能更好地達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，所有的工具和方法都會(huì)為我們所用。
流程本身是對企業(yè)業(yè)務(wù)模式、組織、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)表述，企業(yè)所有的問題要得到解決都要落到流程上。通過流程分析找到問題的解決方案，再進(jìn)一步通過落實(shí)到流程的作業(yè)手冊和IT工具來實(shí)現(xiàn)。
以業(yè)務(wù)改進(jìn)為目標(biāo)的流程優(yōu)化可以用這樣一個(gè)體系來表述：一個(gè)診斷、三次優(yōu)化、兩個(gè)落實(shí)、一個(gè)推動(dòng)。
一個(gè)診斷：就是要找目標(biāo)。從兩個(gè)方面找目標(biāo)，一個(gè)是找達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略要求的目標(biāo)，一個(gè)是找企業(yè)需要解決的問題。找到目標(biāo)后，流程優(yōu)化就有了方向。值得注意的是，目標(biāo)最好能有可量化的KPI來衡量，并且明確現(xiàn)狀值和分階段的改進(jìn)目標(biāo)值，這樣流程優(yōu)化的改進(jìn)過程和價(jià)值才可度量。
三次優(yōu)化：首先是流程框架體系的優(yōu)化。流程框架體系的優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，以及優(yōu)化企業(yè)的職能，提升組織的效率。我們以采購的業(yè)務(wù)模式為例來了解流程框架體系優(yōu)化。通過采購品分類我們了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應(yīng)該怎樣去設(shè)計(jì)，包括采購策略、管理方式、決策分權(quán)、組織配合，最后形成企業(yè)采購戰(zhàn)略、采購管理模式、業(yè)務(wù)模式。舉個(gè)例子來說，我們把所有工程性的產(chǎn)品做成戰(zhàn)略采購，并進(jìn)行集中采購。集中采購以后相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理的方式、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的模式和業(yè)務(wù)流程都會(huì)不一樣。
其次是流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化其實(shí)是指優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)模式后能落地在流程上。這個(gè)方面的流程優(yōu)化就是要通過流程優(yōu)化的手段解決企業(yè)的問題。前期進(jìn)行診斷時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著很多問題，這些問題比較散，應(yīng)該把企業(yè)的問題歸結(jié)起來形成關(guān)鍵的問題。流程優(yōu)化要去解決這些關(guān)鍵問題。
例如，某電信企業(yè)在投資流程優(yōu)化過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問題：市場導(dǎo)向不夠、項(xiàng)目周期長、市場響應(yīng)速度慢，影響投資收益。電信企業(yè)的投資在于建網(wǎng)、建基站。運(yùn)營商之間的競爭是看網(wǎng)絡(luò)鋪建速度和覆蓋廣度。市級(jí)公司一年可能有上千個(gè)投資項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都需要相應(yīng)的市場。
我們對問題的根源進(jìn)行分析，結(jié)論如下：一是企業(yè)對投資的項(xiàng)目沒有進(jìn)行區(qū)分，無論大項(xiàng)目小項(xiàng)目都是同樣的流程；二是地市級(jí)建網(wǎng)授權(quán)不夠，項(xiàng)目審批時(shí)間長，很多需要上經(jīng)理會(huì)，甚至到省級(jí)公司審批。平均每個(gè)項(xiàng)目的審批時(shí)間大約20天左右。
框架體系優(yōu)化后將企業(yè)的項(xiàng)目分為兩類投資：一類是大型資本性的投資；另一類是小基站的建設(shè)，每個(gè)項(xiàng)目投資金額不大，但是項(xiàng)目多、總金額大，叫做滾動(dòng)性投資。對滾動(dòng)性投資優(yōu)化的結(jié)果是對零散的投資要通過預(yù)算來控制。前期可根據(jù)市場的情況制定投資計(jì)劃預(yù)算，因此需要強(qiáng)化滾動(dòng)性投資預(yù)算的流程。
該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來沒有這個(gè)流程，現(xiàn)在就要增加這個(gè)流程，對原有的滾動(dòng)性投資流程進(jìn)行優(yōu)化。這個(gè)優(yōu)化的流程里面所有公司的總經(jīng)理會(huì)、上級(jí)公司不需要再參與這類項(xiàng)目的審批，審批周期由20天縮短到8天。
最后是流程的標(biāo)準(zhǔn)化。是指把企業(yè)一些具體的做事流程，以及在這個(gè)流程里做事的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及知識(shí)沉淀下來，然后標(biāo)準(zhǔn)化。流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)流程手冊一要通過手冊來規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作；二要把企業(yè)的*實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，然后知識(shí)化。有了手冊后，所有同類工作都要采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來做，即采用一個(gè)流程步驟、一個(gè)流程操作規(guī)范來做，這就是制定手冊的意義。
兩個(gè)落實(shí)：所有的這三個(gè)流程優(yōu)化的最終結(jié)果必須落地，企業(yè)才可以去執(zhí)行。兩個(gè)落實(shí)，一是框架體系的優(yōu)化和流程的優(yōu)化一定要落到組織中去。這里所說的組織涉及一個(gè)比較廣義的組織，包括企業(yè)的組織架構(gòu)、企業(yè)部門的設(shè)置、職能的設(shè)置、崗位的職責(zé)等。二是要落到流程的作業(yè)手冊上。作業(yè)手冊包括兩方面的內(nèi)容：一個(gè)是流程；另一個(gè)是流程運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列的操作順序、操作規(guī)范、操作標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的知識(shí)。
一個(gè)推動(dòng)：最終實(shí)現(xiàn)效果還要有一個(gè)推動(dòng)考評(píng)，沒有考評(píng)所有的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都沒法執(zhí)行。另外還要有激勵(lì)，沒有激勵(lì)就沒有動(dòng)力，大家就不會(huì)去做這件事情。
總之，流程優(yōu)化過程中的重點(diǎn)：（1）問題導(dǎo)向。流程優(yōu)化應(yīng)該以問題為導(dǎo)向，這是流程優(yōu)化的價(jià)值所在。流程優(yōu)化是為了解決業(yè)務(wù)問題和管理問題而存在的，不是為了流程本身。（2）流程框架體系優(yōu)化。流程框架體系優(yōu)化是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)、明確問題的邊界和邏輯關(guān)系。（3）強(qiáng)調(diào)對流程配套措施（標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范/表單/模板）的設(shè)計(jì)和流程中知識(shí)點(diǎn)的總結(jié)。
企業(yè)運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，企業(yè)針對關(guān)鍵流程優(yōu)化試點(diǎn)往往出現(xiàn)“局部最優(yōu)而非全局最優(yōu)”的現(xiàn)象，因此“系統(tǒng)性的流程體系優(yōu)化”是企業(yè)在流程管理開展及推進(jìn)過程中面臨的新挑戰(zhàn)。
如何從一個(gè)端到端流程到構(gòu)建企業(yè)全面的流程體系，通過流程間的相互協(xié)同，形成企業(yè)的整體系統(tǒng)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；流程細(xì)化和優(yōu)化；使流程的優(yōu)化從線拓展到面，從提升單個(gè)流程效率到提升流程整體效率。流程體系需要系統(tǒng)化的優(yōu)化，同樣流程的執(zhí)行落地也是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程。
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展，社會(huì)競爭持續(xù)加強(qiáng)，行業(yè)內(nèi)部優(yōu)化競爭成為所有企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。企業(yè)通過新技術(shù)和新模式帶來突破性發(fā)展的外部機(jī)會(huì)越來越難，只有提升內(nèi)部的管理能力才能建立自己的護(hù)城河。
流程作為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作最基礎(chǔ)的構(gòu)建單元，其重要性必定會(huì)越來越明顯。流程管理是企業(yè)提高創(chuàng)新能力、降低成本、提高效率的源泉。簡單粗放的流程管理方式一定會(huì)被系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)的體系所替代。
2023年3月3日星期五于武漢大智無界·空中小鎮(zhèn)
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