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企業(yè)經(jīng)營管理培訓(xùn)公開課

核心價(jià)值
理解公司經(jīng)營本質(zhì) ， 匹配企業(yè)的發(fā)展階段， 找到適合的經(jīng)營管理模式
承接戰(zhàn)略訴求 ，確保各經(jīng)營主體的經(jīng)營活 動有方向、有重點(diǎn)
劃分經(jīng)營單元并確定經(jīng)營目標(biāo) ， 匹配適當(dāng) 的績效考核方案 ，落地戰(zhàn)略訴求
掌握動態(tài)彈性管理經(jīng)營過程的“三駕馬 車”，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成功從偶然到必然

培訓(xùn)對象：
董事長/總裁+“營銷+研發(fā)+戰(zhàn)略+人力資源 +財(cái)經(jīng)”等核心經(jīng)營班子

課程大綱：
Day 1 經(jīng)營策略落地
第一部分：承接戰(zhàn)略規(guī)劃 ，解碼經(jīng)營思想
一、經(jīng)營思想：
1. 戰(zhàn)略管理流程DSTE：站在后天看明天
2. 戰(zhàn)略工具 ：BLM： 11個(gè)要素 ，邏輯嚴(yán)密、缺一不可
3. 經(jīng)營解碼設(shè)計(jì)
4. 華為經(jīng)營思想：長期有效增長 ，經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一

二、經(jīng)營指引：“ 自上而下”的公司管理層經(jīng)營改進(jìn)訴求
1. 經(jīng)營管理的抓手：計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測（PB&F）
2. 經(jīng)營關(guān)鍵假設(shè)：應(yīng)對未來不確定性
3. PB&F機(jī)制下集團(tuán)與事業(yè)部職責(zé)劃分（預(yù)算）
4. 年度商業(yè)計(jì)劃流程：人財(cái)事集成
5. 集團(tuán)業(yè)務(wù)分類：合并同類項(xiàng) ，經(jīng)營指引基礎(chǔ)
6. 客戶視角看集團(tuán)經(jīng)營指引 ：6大方面 ，圍繞客戶設(shè)定方向
7. BU層面：經(jīng)營指引轉(zhuǎn)化為各級組織經(jīng)營約束條件

三、經(jīng)營規(guī)則：
1. 經(jīng)營規(guī)則對業(yè)務(wù)行為的牽引：管理要求如體現(xiàn)在核算數(shù)據(jù)中，
并牽引業(yè)務(wù)日常行為
2. 支撐責(zé)任中心的管理核算體系：會計(jì)/經(jīng)營/考核報(bào)告
3. 管理核算方案
4. 核算權(quán)是*的指揮權(quán)：建立數(shù)據(jù)治理機(jī)制 ，客觀規(guī)則評價(jià)

Day 2 確定經(jīng)營目標(biāo) ，激發(fā)活力
第二部分：在經(jīng)營指引和規(guī)則牽引下 ， 明確目標(biāo)
1. 如何生成經(jīng)營目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)生成全景圖
2. 產(chǎn)出目標(biāo)（訂貨、收入、回款）：
2. 1 集團(tuán)視角： 自上而下指引 ，看行業(yè)/看對手/看自己 ，相對市場 占有率挑戰(zhàn)自我
2.2 一線視角：“ 自下而上”的機(jī)會點(diǎn)驗(yàn)證 ，以客戶為源頭、以
項(xiàng)目為基礎(chǔ)
3. 資源獲?。夯诋a(chǎn)出承諾， 自助獲取資源， 自我約束和改進(jìn)
4. 預(yù)算過程也是業(yè)務(wù)規(guī)劃過程：成本規(guī)劃、集成計(jì)劃、運(yùn)作效率
5. 利用基線合理管控預(yù)算過程中的各類內(nèi)耗
6. 華為“ 目標(biāo)/機(jī)會/策略/計(jì)劃/資源”一致性校驗(yàn)
7. 預(yù)算結(jié)果與經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系
7. 1 理想主義的經(jīng)營目標(biāo) — 挑戰(zhàn)不可能
7.2 現(xiàn)實(shí)主義的預(yù)算結(jié)果 — 有效規(guī)劃 ，合理配置資源

第三部分： 明確各部門定位
組織授權(quán)：基于組織責(zé)任中心定位 ，合理分權(quán)
1. 四大類責(zé)任中心：利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心
2. 集團(tuán)和下屬利潤中心間的事權(quán)、財(cái)權(quán)、人權(quán)分配
3. 利益驅(qū)動下的雙利潤中心“擰麻花”機(jī)制 ，鞏固“勝者舉杯相
慶、敗者拼死相救”文化
Day 3 力出一孔利出一孔 ，過程管控

第四部分：力出一孔利出一孔
客觀設(shè)定利潤中心的績效方案 ，貫徹三原則：
1. 協(xié)同：縱向協(xié)同支撐目標(biāo)、橫向協(xié)同支撐業(yè)務(wù)流程
2. 平衡：考核指標(biāo)牽引長、短期利益
3. 獨(dú)特價(jià)值：績效指標(biāo)必須體現(xiàn)部門和崗位的獨(dú)特價(jià)值
4. 華為責(zé)任中心定位和績效指標(biāo) ，如何與組織架構(gòu)同步演變

第五部分：經(jīng)營過程管控
三大管理秘訣：滾動預(yù)測、費(fèi)用彈性預(yù)算、一報(bào)一會
一、滾動預(yù)測 — 將被動應(yīng)對轉(zhuǎn)為主動出擊
1. 滾動預(yù)測結(jié)合三類數(shù)據(jù)：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息、未來洞察
2. 預(yù)測如何考核？預(yù)測與經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系如何？
二、費(fèi)用彈性預(yù)算 — 應(yīng)對不確定性 ，動態(tài)穩(wěn)健配置資源
1. 基于季度滾動預(yù)測目標(biāo)獲取資源及各類費(fèi)用的彈性預(yù)算應(yīng)用
三、讓月度經(jīng)營分析成為管控利器 ，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營協(xié)同
1. 經(jīng)營分析會成功的核心在于調(diào)動業(yè)務(wù)線經(jīng)營積極性
2. “一報(bào)一會”：五層金字塔模型、流程和細(xì)節(jié)
3. 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控
總結(jié)：
1. PF&F“五步法” – 各企業(yè)可行的經(jīng)營管理機(jī)制
2. 華為的成功不是偶然 ，我們一起讓經(jīng)營成功從偶然走向必然！

講師介紹：
石老師
資深經(jīng)營管理專家
業(yè)財(cái)融合＆財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型首席專家
18年跨行業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)
華為原亞太項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、核心網(wǎng)產(chǎn)品線CFO
被企業(yè)家評價(jià)為“最懂業(yè)務(wù)的財(cái)經(jīng)專家”
專業(yè)經(jīng)驗(yàn)：
> 18年跨行業(yè)財(cái)經(jīng)管理經(jīng)驗(yàn) ：經(jīng)歷區(qū)域市場、產(chǎn)品研發(fā)及交付回款的全流程 財(cái)務(wù)管理；在中長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控、費(fèi)用監(jiān)控、項(xiàng)目財(cái)務(wù) 模型及融資、稅務(wù)籌劃、外匯核算等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。
> 豐富的業(yè)務(wù)流程變革經(jīng)驗(yàn) ：在華為深度卷入LTC（銷售） 、 IPD（研發(fā)）和 IFS（財(cái)經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革 ，主導(dǎo)全球報(bào)價(jià)流程變革試點(diǎn)；參與數(shù)百個(gè)項(xiàng)目 的投標(biāo)和合同商務(wù)談判 ，建立了以市場為導(dǎo)向的財(cái)經(jīng)模式。
> 國際化視野：并先后在澳大利亞、馬來西亞、 印度尼西亞等亞太國家工作7 年 ，成功帶領(lǐng)近百人的跨文化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
> 咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)： 5年以來長期陪跑客戶經(jīng)營管理 ，對華為經(jīng)營管理在2B、 2C企業(yè)不同發(fā)展階段的成功落地 ，有深刻的理解和咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。
服務(wù)客戶（部分）：
> 2B科技 ：科大訊飛、聯(lián)想、 明源云、杉川機(jī)器人、舜宇光學(xué)、歌爾股份、 烽火通訊、視源股份、寧德新能源、 以嶺藥業(yè)、海大股份等
> 2C消費(fèi) ：TCL、方太、海爾、快手、 Oppo、 歐普照明、伊利等
> 國企 ：招商局、華潤、 CMEC、成飛集團(tuán)、 中石化、寶武鋼鐵等
> 其他 ：德邦快遞、順豐快遞、龍凈環(huán)保、聚光科技等
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