那么說到人才標準的話，大體上會有這些構成。就是你是建立勝任力模型呢，還是建立人才標準模型，你自己選擇。但是我們做人才質(zhì)量盤點，關于人才的描述，就是當你描述一個人才的時候，注意這個不是一個典型的標準。我現(xiàn)在給大家講的是什么？就是當你想描述這個人才的時候，你描述我這個人是不是人才。
那他構成的維度是什么？首先第一個就是他的知識技能，就是一個人才合不合適人，他知識技能是合不合適。再一個歷史的業(yè)績，他的業(yè)績怎么樣？另外一個叫關鍵經(jīng)歷，有的叫成功事件。關鍵經(jīng)歷或者成功事件都可以。那怎么理解關鍵經(jīng)歷呢？你我舉個例子，其實這個人的經(jīng)歷是非常重要的。我說個問題，比如說這個張三，張三這個人，假設他做CEO做了多年，但是在他的人生經(jīng)歷當中，他做CEO的時候，他其實經(jīng)歷了CEO這幾年都在快速發(fā)展企業(yè)當中做的，假設都是處于快速發(fā)展階段的企業(yè)，做CEO就是這個人應該說能力很強，就是快速發(fā)展階段，能夠帶領大家快速的去擴張，去做這個業(yè)務的推廣。但是他的這種經(jīng)歷，如果你把它放到一個創(chuàng)業(yè)公司里面，也就是一個創(chuàng)新，或者說是種子類型的公司里面去，讓他去管理，他可能勝任不了。因為他的那種思維方式都是在快速成長的這種成熟的模型指導下去帶領大家去打仗，而這個創(chuàng)業(yè)公司，從0到1階段，實際上是摸索，是熬，艱苦的去熬下去，去不斷的去探索，去摸索，而沒有成熟的模型，這種經(jīng)歷他是不適合什么創(chuàng)業(yè)公司的。
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