分享的提綱，就這里所列出來的4部分：
a) 流程規(guī)劃基本內(nèi)涵
b) 流程規(guī)劃核心要點(diǎn)
c) 流程規(guī)劃成果應(yīng)用
d) 流程規(guī)劃常見問題
今天晚上的分享，重點(diǎn)會(huì)在第一部分和第二部分，尤其是在第二部分。
一、前言
在談具體內(nèi)容之前，我想帶著大家想像一種場(chǎng)景，就是很多公司做產(chǎn)品的情形，不管是軟件產(chǎn)品還是硬件產(chǎn)品，或者說是軟硬結(jié)合的產(chǎn)品。
我們知道，在很多的初創(chuàng)公司，如果是要做這些產(chǎn)品的話，往往是有一兩個(gè)高手，剛開始，逐步把這個(gè)產(chǎn)品做出來，這個(gè)產(chǎn)品本身是否有系統(tǒng)性，有沒有架構(gòu)性，這并不重要，能夠先把產(chǎn)品做起來，能夠有銷售，有市場(chǎng)，能夠滿足市場(chǎng)需求。
但是，當(dāng)公司發(fā)展到一定程度的時(shí)候，有一款產(chǎn)品，有第二款產(chǎn)品，有第三款產(chǎn)品，慢慢的形成了產(chǎn)品集，產(chǎn)品族。之后，如果說還在利用這種依賴能人的方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這種產(chǎn)品開發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等都會(huì)受到很大的影響。
所以，對(duì)于很多公司，在做到一定規(guī)模的時(shí)候，就開始思考產(chǎn)品開發(fā)管理轉(zhuǎn)型的問題，包括引入系統(tǒng)設(shè)計(jì)、模塊化、平臺(tái)等等技術(shù)和管理的方法，幫助提升產(chǎn)品開發(fā)效率和質(zhì)量。
結(jié)合這種場(chǎng)景，我們?cè)傧胍幌?，我們大多?shù)公司在做流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，是不是也有類似這種發(fā)展過程？現(xiàn)在目前大多數(shù)公司，剛開始的流程建設(shè)可能都基于ISO9000體系及其他相關(guān)體系。開始做流程優(yōu)化的時(shí)候，更多的可能是從單點(diǎn)，比如針對(duì)某一個(gè)流程開展相關(guān)優(yōu)化，然后，再針對(duì)某一個(gè)流程組，或者是流程域。再后，才有整體的架構(gòu)規(guī)劃。流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化的這種發(fā)展節(jié)奏，其實(shí)跟我前面提到的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)展路徑，其實(shí)很相似，基本上都是從點(diǎn)到片到面的一個(gè)過程。在上一期的分享中，我們談到華為的流程發(fā)展模式，其實(shí)基本上也是遵循了這樣的過程。剛開始，大概98年之前，華為更多的是在質(zhì)量等體系的方式去運(yùn)作；此后，啟動(dòng)了包括IPD、ISC等相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程規(guī)劃和梳理優(yōu)化；再后，在06年開始，才有流程規(guī)劃方面的工作。
這就意味著，當(dāng)流程管理發(fā)展到一定程度，當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入或者是實(shí)施流程管理達(dá)到一定程度的時(shí)候，流程規(guī)劃就無可避免，就需要站在更宏觀的角度去思考。
二、流程規(guī)劃基本內(nèi)涵
所以我理解，流程規(guī)劃就是描述企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑的一個(gè)整體性的、系統(tǒng)性的描述。在此過程中，應(yīng)該包含以下幾個(gè)要點(diǎn)：
第一，整體性的問題：要解決流程規(guī)劃對(duì)公司業(yè)務(wù)全覆蓋的問題，包括業(yè)務(wù)之間的或者流程之間的不重疊，不交叉。
第二，系統(tǒng)性的問題：有兩個(gè)方面，1）既然是系統(tǒng)，那就要解決系統(tǒng)的“涌現(xiàn)”，這是“系統(tǒng)論”里的概念，就是系統(tǒng)涌現(xiàn)，其實(shí)就是我們叫的流程價(jià)值，即要解決整個(gè)系統(tǒng)性最終給公司、客戶所帶來的價(jià)值；2）就是邏輯性，要解決流程之間接口的關(guān)系以及接口的要求。
第三，我認(rèn)為應(yīng)該是要考慮和解決擴(kuò)展性的問題。所謂擴(kuò)展性，就是能夠在不同的組織，特別是在集團(tuán)化運(yùn)營模式下，企業(yè)在快速擴(kuò)張時(shí)，所形成的流程體系，如何快速的復(fù)制？有兩個(gè)方面的問題需要解決：一是平臺(tái)的穩(wěn)定性，或者說流程架構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定性的問題，二是如何解決適應(yīng)性的問題，也就是可以通過快速的，低成本的方式去實(shí)現(xiàn)對(duì)新的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和新的業(yè)務(wù)模式的流程體系搭建。
以上三點(diǎn)，是從流程規(guī)劃技術(shù)層面考慮的內(nèi)容。另外還有一點(diǎn)，是一些企業(yè)在做規(guī)劃的時(shí)候所忽略的一點(diǎn)，我把它稱時(shí)序性。也就是說，我們規(guī)劃出來的流程，并不能在一個(gè)很短的時(shí)期里整體建設(shè)完畢，應(yīng)該是一個(gè)節(jié)奏的較長(zhǎng)期過程，在不同的時(shí)期，不同的階段要實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)。這種時(shí)序性將決定和影響流程設(shè)計(jì)的節(jié)奏和行動(dòng)安排。
以上就是我對(duì)流程規(guī)劃內(nèi)涵的一個(gè)基本理解。剛才提到整體性，系統(tǒng)性，擴(kuò)展性和時(shí)序性。下面我就從以上幾個(gè)特性單獨(dú)做一些描述。
三、流程規(guī)劃核心要點(diǎn)
1. 整體性
我們先來看一看有關(guān)于整體性的問題。
整體性問題，我理解重點(diǎn)是如何去做好分層分級(jí)，那關(guān)于這個(gè)話題，我不想過多的闡述，因?yàn)榇蠹叶紩?huì)比較清楚。就不同層級(jí)的叫法，現(xiàn)在有不同的說法，沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
很多企業(yè)，或者做流程的朋友們?cè)谧隽鞒桃?guī)劃的時(shí)候，有一個(gè)經(jīng)常迷惑的地方，就是關(guān)于L1/L2/L3到底怎么合理劃分的問題，或者說顆粒度到底如何設(shè)計(jì)的問題，這一點(diǎn)，可以稍微闡述一下。
通常來講，我們說的L1，就是價(jià)值鏈，從客戶的價(jià)值出發(fā)，體現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)模式和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，如都是產(chǎn)、研、銷一體化的企業(yè)而言，其實(shí)頂層的架構(gòu)規(guī)劃，其實(shí)大體相同。
L2通常我們把它稱之為流重組。我有一個(gè)判別標(biāo)準(zhǔn)或參考標(biāo)準(zhǔn)，就看這個(gè)業(yè)務(wù)是不是有相似性，以及業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性到底如何，通常來講，流程組之間的流程，這種關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，流程組內(nèi)部的這種流程比較復(fù)雜。另外，還會(huì)考慮相對(duì)的專業(yè)性問題，即在流程組內(nèi)，相對(duì)專業(yè)相同或者相似。
針對(duì)L1和L2的劃分，對(duì)于剛才說的產(chǎn)業(yè)銷這種公司來講，其實(shí)有比較好的一些參考，比如說ISC，集成供應(yīng)鏈，通常分成為計(jì)劃、采購、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)模塊。IPD也分成了MM、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)等相關(guān)模塊，都是有相對(duì)成熟的可以借鑒的內(nèi)容。
關(guān)于流程顆粒度的細(xì)節(jié)問題，我看在群里面，前段時(shí)間也有人就這個(gè)話題提出疑問，也做了一些討論。在我的認(rèn)識(shí)里，對(duì)流程顆粒度大概有以下判定，或者說是一個(gè)基本的考慮吧，我會(huì)先從流程、子流程的角度先去做好劃分。以便區(qū)分開流程與活動(dòng)之間的混淆。
通常來講，符合以下條件的，我會(huì)認(rèn)為他是流程：
第一， 滿足需求，即從提出需求到需求被滿足的這一業(yè)務(wù)過程；
第二，就是崗位要求，至少是兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位。我看到過有些企業(yè)的流程，就是一個(gè)角色，一個(gè)角色所做的不同活動(dòng)做了分拆，嚴(yán)格意義上來講，這種過程我們把它稱之為操作指南，就是具體的任務(wù)，活動(dòng)到任務(wù)的分解。
第三，然后，流程當(dāng)中的活動(dòng)，也不宜過多，不然這個(gè)流程就過于復(fù)雜，我們通常會(huì)設(shè)定在20個(gè)活動(dòng)以內(nèi)，當(dāng)然這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值，你22個(gè)行不行，當(dāng)然可以，18個(gè)，當(dāng)然也可以，所以這是一個(gè)概數(shù)，可以參考執(zhí)行，如果沒有這個(gè)限定，我們?cè)诹鞒桃?guī)劃中就會(huì)陷入流程過于復(fù)雜的問題。如果這樣的話，我們可以把公司所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都組合形成一個(gè)大流程，那這就沒有流程規(guī)劃的概念，全都在一個(gè)流程里面。
第四，另外還有一點(diǎn)，就是我把它稱之為“驅(qū)動(dòng)模式”。通常驅(qū)動(dòng)模式有三種：時(shí)間驅(qū)動(dòng)、事件驅(qū)動(dòng)、行政驅(qū)動(dòng)。不同的驅(qū)動(dòng)模式，不宜放在一個(gè)流程里面，最好做分拆，或者形成相應(yīng)的子流程。
這里我舉個(gè)例子，原來我在甲方的時(shí)候，我曾經(jīng)討論過一個(gè)采購策略流程。對(duì)于這個(gè)流程而言，大公司采購策略的編制，其實(shí)是比較復(fù)雜的，不同的物料族，不同的角色，比如說采購經(jīng)理和采購執(zhí)行人員，分別在采購策略編制過程中該做些什么？然后采購策略形成之后如何統(tǒng)籌以及得到審批？等等，完全可以去構(gòu)建一個(gè)采購策略編制流程。
但是，對(duì)于一些小型公司而言，那么這個(gè)過程，就有可能是采購經(jīng)理一個(gè)人，或者是采購部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人去思考的內(nèi)容，下面的人都是執(zhí)行人員，這樣的話，如果我們還把這個(gè)采購策略變成一個(gè)流程，就會(huì)讓此業(yè)務(wù)過重、過復(fù)雜，會(huì)降低效率。所以，我們會(huì)在流程里面把采購策略編制變成了某一個(gè)流程的一個(gè)活動(dòng)，大概明確它的相關(guān)輸出和執(zhí)行要求。
再比如，戰(zhàn)略管理對(duì)于一些大公司來講，其實(shí)是一個(gè)比較復(fù)雜和規(guī)范的過程，對(duì)一些小型公司或者中小型企業(yè)而言的，采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略的制定，也就是老板、或者幾個(gè)高管開會(huì)拍板定下來一個(gè)總體思路。這就無所謂需要流程指引。
所以，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)模塊，顆粒度其實(shí)是會(huì)有所不同，也就是說，并不要求公司所有業(yè)務(wù)板塊的流程層級(jí)都是一致的，最復(fù)雜業(yè)務(wù)為五級(jí)，那么所有的模塊都必須是五級(jí)，會(huì)有差異，有的是三級(jí)，有的可能需要六級(jí)。
2. 系統(tǒng)性
那么接下來，我再談?wù)劻鞒桃?guī)劃系統(tǒng)性問題，前面提到了這里有兩部分的內(nèi)容，一個(gè)是價(jià)值，還有一個(gè)是邏輯。
先來看看“流程價(jià)值”問題。
在早期，很多公司做流程規(guī)劃，價(jià)值鏈層，也就是L1級(jí)，都是采用波特價(jià)值鏈模型，大家應(yīng)該比較熟悉。
這是華為早期的一個(gè)流程架構(gòu)，但在新的理念里面，認(rèn)為價(jià)值的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是端到端，從客戶回到客戶以客戶為中心的價(jià)值理念所以，就此，對(duì)流程架構(gòu)做了改造，現(xiàn)在我們看到很多的流程規(guī)劃，都提到了如IPD、LTC、ITR等，這些內(nèi)容大家應(yīng)該比較熟悉。下圖是華為之后更新的一個(gè)版本：
我們知道，這不是華為當(dāng)前*的流程規(guī)劃圖，*的流程架構(gòu)圖中包括了終端單獨(dú)的價(jià)值鏈，還有就是針對(duì)SAAS產(chǎn)品的單獨(dú)價(jià)值鏈。
頂層價(jià)值鏈的流程規(guī)劃，我還有一個(gè)親身經(jīng)歷的一個(gè)案例，可以跟大家稍作分享。
原來我給一家中國*的電力投資集團(tuán)做咨詢。作為集團(tuán)，他們下面還有很多火電、核電、水電等2級(jí)、3級(jí)子公司。我們?cè)诮o這家集團(tuán)本部做流程規(guī)劃時(shí)，就面臨一個(gè)問題，我們到底是采用“選址→建設(shè)→運(yùn)營”來構(gòu)建他的核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，還是按照另外一種模式來構(gòu)建核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈？當(dāng)時(shí)在項(xiàng)目組里面出現(xiàn)分歧。
分歧在哪里呢？因?yàn)槲姨岢鰜砹肆硗庖环N價(jià)值構(gòu)建模型。我理解，作為集團(tuán)本部，他更多的是一個(gè)資本運(yùn)作、資本投資公司，作為投資公司本身而言，應(yīng)該有投資公司本身的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)模式，比如說在應(yīng)該是“資本規(guī)劃→投融資及并購等→資產(chǎn)保值（資產(chǎn)運(yùn)營管控）→資本退出”的模式。這就是要從資本的角度，形成閉環(huán)，構(gòu)成資本的生命周期管理。后來經(jīng)過項(xiàng)目組織討論，還是認(rèn)可和接受了我的這種思路，并據(jù)此構(gòu)建了流程架構(gòu)。
所以，從這個(gè)角度講，我們更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的盈利模式和價(jià)值實(shí)現(xiàn)模式，并基于此，構(gòu)建頂層的流程架構(gòu)。
（未完待續(xù)）
轉(zhuǎn)載：http://lsbaojie.cn/zixun_detail/109084.html
