《組織導(dǎo)向的績效提升》
講師：方超(BJGL) 瀏覽次數(shù)：139
課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 新晉主管· 儲備干部
培訓(xùn)講師：方超(BJGL)
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
培訓(xùn)提升組織績效
【課程簡介】
企業(yè)的生存在于企業(yè)管理的效率和效益，管理者在做績效管理的過程中要區(qū)分哪些是好的指標(biāo)和看起來很好的指標(biāo)，并且要明白前置性指標(biāo)對結(jié)果性指標(biāo)的重要性，只有明確了前置性指標(biāo)才能讓結(jié)果指標(biāo)順利實現(xiàn)。在此過程之中，管理者也必須要具備業(yè)務(wù)思維，懂業(yè)務(wù)，融入數(shù)據(jù)思維，能用數(shù)據(jù)為日常的管理決策提供很好的依據(jù)。在組織建設(shè)的過程之中，掌握組織建設(shè)的三個層次及個人能力構(gòu)建的三個層次的維度及差異。
管理者要學(xué)會解構(gòu)任務(wù)，關(guān)注任務(wù)的數(shù)據(jù)，及崗位的要求，同時需要定期的給員工反饋。懂得從“資源、流程和工具”三個維度去支持下屬，并且懂得運用各種手段對員工進行激勵，提升員工士氣。能將公司戰(zhàn)略迅速執(zhí)行，并且在關(guān)鍵時刻發(fā)起變革和落實變革。能夠挖掘市場潛力，能實現(xiàn)企業(yè)績效的閉環(huán)管理。
【課程目標(biāo)】
知識目標(biāo)：
1、了解三級指標(biāo)體系（組織、行為、流程），區(qū)分前置性指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)；
2、能正確區(qū)分假指標(biāo)和好指標(biāo)；
3、養(yǎng)成數(shù)據(jù)思維，并能通過數(shù)據(jù)來進行業(yè)務(wù)價值挖掘；
4、了解從“資源、流程和工具”三個維度對下屬進行支持的步驟和方法；
5、了解馬斯洛需求理論，雙因素理論，動機需求理論及方格管理理論，工作特征模型，福格動機模型；
6、理解績效管理的PDCA閉環(huán)舉措。
技能目標(biāo)：
1、掌握BEM模型中的組織建設(shè)的三層次目標(biāo)，并能進行組織建設(shè)的現(xiàn)實情況進行診斷；
2、通過價值鏈培養(yǎng)業(yè)務(wù)思維，同時掌握價值鏈的畫法；
3、掌握潛在市場的挖掘方法，能對當(dāng)前的潛在市場進行有效挖掘，縮小市場期望差距；
4、掌握工作晉升的三種通道設(shè)計模式，理解工作特征模型，并學(xué)會從五個維度進行工作設(shè)計，學(xué)會行為激勵的模式，并掌握行為激勵的七大步驟；
5、掌握個人、班組、部門、公司績效提升的路徑。
【課程對象】
中層及高管。
【課程大綱】
1、三層次組織能力建設(shè)
1.1 組織能力三層建設(shè)
1.1.1 信息
1.1.2 資源
1.1.3 結(jié)果
1.2 先重視組織，再重視人
1.3 查找原因，轉(zhuǎn)換思維
1.3.1 資源、市場、環(huán)境
1.3.2 工具：原因轉(zhuǎn)換器
1.3.3 將外部原因內(nèi)化
1.3.4 將他因內(nèi)化
1.3.5 流程設(shè)計的步驟
1.3.6 案例：售票的快與慢
1.4 BEM模型的應(yīng)用
1.5 挖掘根本原因
1.5.1 工具1：三層次分析法
1.5.2 工具2:兩兩對比分析法
1.5.3 工具3:六維度組織績效診斷表
2、構(gòu)建三級指標(biāo)體系
2.1 三級指標(biāo)體系的構(gòu)成
2.2 組織指標(biāo)
2.3 流程指標(biāo)
2.3.1 流程指標(biāo)的定義、本質(zhì)
2.3.2 流程指標(biāo)運用的三大前提
2.3.3 指標(biāo)設(shè)計的基本原則
2.3.4 區(qū)分流程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)
2.3.5 流程指標(biāo)設(shè)計的三大維度和步驟
2.3.6 流程指標(biāo)篩選的維度
2.3.7 流程指標(biāo)的衡量鏈?zhǔn)纠?/div>
轉(zhuǎn)載：http://lsbaojie.cn/gkk_detail/309975.html
2.3.8 流程指標(biāo)在不同部門呈現(xiàn)為不同的指標(biāo)形
2.4 行為指標(biāo)
2.4.1 行為指標(biāo)的定義
2.4.2 三級指標(biāo)的示例
2.5 保持指標(biāo)的一致性
2.6 案例：如何留住新人背后的指標(biāo)體系解讀
2.7 討論：遞減式指標(biāo)的優(yōu)劣勢分析
2.8 滯后性指標(biāo)和前置性指標(biāo)
2.8.1 從管控到影響
2.8.2 滯后性指標(biāo)和前置性指標(biāo)區(qū)別與聯(lián)系
2.8.3 前置性指標(biāo)的兩大優(yōu)勢
3、區(qū)分有效指標(biāo)
3.1 小心不合適的指標(biāo)
3.2 案例：營銷針對什么客群更有針對性
3.3 什么是好指標(biāo)
3.4 討論：偽指標(biāo)與好指標(biāo)的差異
3.5 案例：爭論不休的產(chǎn)品不好賣
3.6 慣性思維的弊端
3.7 跳出問題看結(jié)果
3.7.1 跳出問題看結(jié)果的三大關(guān)鍵步驟
3.7.2 案例：如何提升店鋪銷量
4、培養(yǎng)業(yè)務(wù)思維
4.1 管理者如何具備業(yè)務(wù)思維
4.1.1 做業(yè)務(wù)更要懂業(yè)務(wù)
4.1.2 業(yè)務(wù)思維的底層架構(gòu)
4.2 業(yè)務(wù)思維的優(yōu)勢
4.2.1 從隱形到顯性
4.2.2 從相關(guān)關(guān)系到因果關(guān)系
4.3 價值鏈：掌握業(yè)務(wù)思維的工具
4.3.1 讀懂你的指標(biāo)來源
4.3.2 價值鏈的兩大步驟
4.3.3 練習(xí)：畫好價值鏈
5、解構(gòu)任務(wù) 定期反饋
5.1 任務(wù)要清楚
5.2 重視數(shù)據(jù)的有效性、層次性、可得性
5.3 注意崗位的工作要求
5.4 引起反饋的重視
6、三維度支持下屬
6.1 討論：如何判斷一個項目的資源是否充足
6.2 高效工作的三大前提
6.3 提要求的時候也要給支持
6.3.1 資源齊備
6.3.2 流程清晰
6.3.2.1 案例：崗位的SOP
6.3.3 工具有效
7、管理者的數(shù)據(jù)思維
7.1 管理者數(shù)據(jù)思維的四大維度
7.2 案例：平凡數(shù)據(jù)背后的暗藏管理契機
7.3 擁有數(shù)據(jù)思維的兩大優(yōu)勢
7.4 縮小差距：數(shù)據(jù)思維的應(yīng)用
7.4.1 從無差別數(shù)據(jù)到分級數(shù)據(jù)
7.4.2 從憑感覺到分級測量
7.4.3 案例：口味的改變是否真實？
7.4.4 重視日常微數(shù)據(jù)
7.5 練習(xí)：找出你的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)差距
8、助力業(yè)務(wù)：數(shù)據(jù)掘金
8.1 理清業(yè)務(wù)問題
8.2 案例：被動服務(wù)到主動服務(wù)的流程梳理
8.3 業(yè)務(wù)流程用數(shù)字化表達
9、深度挖掘：發(fā)現(xiàn)潛在市場
9.1 深度挖掘潛在市場的六個步驟
9.2 案例：挖掘潛在市場價值的雷霆行動
10、起心動念的激勵設(shè)計
10.1 激勵到位的兩層含義
10.2 目標(biāo)指導(dǎo)行為
10.3 全面鍛煉：工作設(shè)計的五種方法
10.4 發(fā)展和晉升的三條路徑
10.5 激勵的因素
10.5.1 激勵的因素
10.5.2 福格-FBM行為模型
10.5.3 微習(xí)慣的養(yǎng)成
10.5.4 激勵行為設(shè)計
11、戰(zhàn)略保障：執(zhí)行與變革
11.1 先動起來再追求完美
11.2 案例：快速招生的絕招
11.3 六個維度進行全面干預(yù)
11.4 從單一“措施”到“系統(tǒng)”管理
11.5 從事后“解決”到事前“干預(yù)”
11.5.1 提升員工業(yè)績的措施
11.5.2 改進團隊業(yè)績的措施
11.5.3 改善部門業(yè)績的措施
11.5.4 改善企業(yè)業(yè)績的措施
11.5.5 做好措施的評估
11.6 做好變革管理
11.6.1 贏得多數(shù)人
11.6.2 以點帶面
11.6.3 全面評估
12、績效閉環(huán)：實現(xiàn)企業(yè)結(jié)果
12.1 挖掘領(lǐng)導(dǎo)力的價值
12.2 領(lǐng)導(dǎo)力與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)
12.3 做好企業(yè)績效閉環(huán)管理
培訓(xùn)提升組織績效
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