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學(xué)習(xí)集團(tuán)管控體系

課程目的:
解決以下集團(tuán)企業(yè)難點(diǎn)問題： 
“嚴(yán)冬”來臨，企業(yè)戰(zhàn)略何去何從多元化、專業(yè)化還是歸核化？
如何在紅海與藍(lán)海戰(zhàn)略的智慧之間博弈？
如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)投資最優(yōu)組合？
集團(tuán)規(guī)模如何持續(xù)增長？
“先有公司，后有集團(tuán)”，集團(tuán)企業(yè)該如何管理？
現(xiàn)代企業(yè)制度下，法律到底賦予集團(tuán)總部哪些權(quán)力？
集團(tuán)總部創(chuàng)造價值的途徑和方法是什么？
集團(tuán)總部定位不清，職責(zé)不明，管理錯位、越位現(xiàn)象嚴(yán)重，該如何解決？
如何提高集團(tuán)總部能力？
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮所屬單位的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行合理的資源配置？
集團(tuán)總部各職能部門如何做到職責(zé)清晰，管理有序？
集團(tuán)總部如何構(gòu)建合適的集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和人力管控體系？
集團(tuán)總部該如何評價所屬單位的業(yè)績？
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何對所屬單位高管人員進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的有序管理？

課程內(nèi)容:
第一部分:集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略新思維
求人不如求己——集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)扎實(shí)練內(nèi)功，直面不確定的未來
做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財不等于發(fā)展——集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展趨勢
如何超越成功陷阱——集團(tuán)型企業(yè)成長和發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求
能力決定前途，素質(zhì)就是命運(yùn)——集團(tuán)型企業(yè)需要新的戰(zhàn)略選擇

第二部分:如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍
企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇
做精做強(qiáng)，而非做大做全——價值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用
大就是小，小就是大——以價值鏈為工具進(jìn)行戰(zhàn)略選擇
如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

第三部分：通過企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)提高集團(tuán)整體競爭力 
集團(tuán)管控體系的基本構(gòu)成要素
集團(tuán)管控核心問題

第四部分：集團(tuán)公司組織模式
常見的組織管控模式
集團(tuán)管控模式的評估和選擇

第五部分：集團(tuán)總部的價值創(chuàng)造與職能定位
集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價值
集團(tuán)總部與各子公司的職能如何確定
集團(tuán)總部功能
集團(tuán)管理層次定位

第六部分：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計
集團(tuán)對派駐董事的管理
集團(tuán)的約束和激勵機(jī)制
集團(tuán)組織設(shè)計要素分析
集團(tuán)管控模式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析
集團(tuán)總部的職能部門如何設(shè)計
集團(tuán)總部管理組織與集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接

第七部分：集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程
核心管理流程的制定方法及示意
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟

第八部分：集團(tuán)公司業(yè)績管理與業(yè)績評價體系 
集團(tuán)的業(yè)績管理體系
典型的業(yè)績管理流程
業(yè)績評價的方法、流程
業(yè)績評價與計劃、預(yù)算管理的關(guān)系
業(yè)績評價的指標(biāo)設(shè)計（平衡計分卡、指標(biāo)樹、關(guān)鍵成功要素方法）
關(guān)鍵管理人員的業(yè)績合同與職業(yè)經(jīng)理人考核、激勵管理辦法

第九部分:集團(tuán)管控體系完整案例剖析
A大型企業(yè)集團(tuán)完整集團(tuán)管控案例分析
B大型企業(yè)集團(tuán)完整集團(tuán)管控案例分析

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