當(dāng)談判桌上只有一個(gè)議題，而又非談不可時(shí)，切割議題就成了最重要的解題工作。在一個(gè)議題上相持不下，往往導(dǎo)致談判的破裂，如果將談判議題進(jìn)行剖析拆分，分解為多個(gè)小議題，就可以創(chuàng)造出交換空間，增加達(dá)成協(xié)議的機(jī)會(huì)。
在談判中，往往存在一些看似非對(duì)即錯(cuò)，其實(shí)卻并非如此的事情。比如下面這些情景：
“王總，貴公司的這批鋼材能否以每噸2萬(wàn)元的價(jià)格銷售給我公司?如果可以，我們現(xiàn)在就可以簽合同。”
“劉經(jīng)理，根據(jù)公司的要求，我們最早下個(gè)星期一才能付款給貴公司，貴公司是否答應(yīng)?”
“李先生，您這套二手房房齡五年，交通方面并不便利，所以，我們覺得價(jià)位定為30萬(wàn)比較適合，您覺得呢?”
以上這些問題的答案，是不是只有“是”與“否”兩個(gè)答案呢?其實(shí)不盡然，這些問題可以有多個(gè)答案。
2萬(wàn)元的價(jià)格，是否含發(fā)票?是普通發(fā)票，還是專用發(fā)票?是今天，還是明天銷售給你?2萬(wàn)是先貨后款，還是先款后貨?
下個(gè)星期一付款給貴公司，那是現(xiàn)匯，還是承兌匯票呢?是母公司付款，還是子公司付款呢?
房?jī)r(jià)30萬(wàn)，不僅僅包括交通，還包括周邊配套措施，還包括房產(chǎn)稅，還包括是否含有裝修，是否含家具家電，這些都是房屋最終定價(jià)30萬(wàn)的組成部分，如果其中一個(gè)方面改變了，定價(jià)也會(huì)隨之改變。
也就是說(shuō)，這些問題其實(shí)都可以通過主動(dòng)切割，從而掌握談判的主動(dòng)權(quán)。
“5W1H”分析法切割議題物分成兩個(gè)或者多個(gè)。在談判中，切割技巧就是指將談判議題進(jìn)行剖析拆分，分解為多個(gè)議題，從而創(chuàng)造出交換空間的巧妙策略。切割議題是談判的一個(gè)基本動(dòng)作，看似單個(gè)議題，其實(shí)可以切割成不同的議題。
許多新入行的人，往往談判時(shí)在一個(gè)議題上相持不下，導(dǎo)致談判無(wú)法繼續(xù)甚至破局，這就是因?yàn)闆]有了解到切割的精髓。
把一個(gè)大議題切割成幾個(gè)小議題來(lái)談，就會(huì)拉大包含其中的雙方交換利益的空間，便于達(dá)到共識(shí)。如何切割，這里有一個(gè)直觀的辦法，利用“5W1H”分析法將議題進(jìn)行切割。
“5W1H”分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說(shuō)是一種創(chuàng)造技法。5W1H是對(duì)選定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從原因(何因why)、對(duì)象(何事what)、地點(diǎn)(何地where)、時(shí)間(何時(shí)when)、人員(何人who)、方法(何法how)等六個(gè)方面提出問題進(jìn)行思考。
比如銷售協(xié)議中要求技術(shù)人員上門對(duì)客戶進(jìn)行指導(dǎo)，這個(gè)“去不去”的大議題，看似是個(gè)單議題，其實(shí)可以切割成“什么時(shí)候去”、“用什么角色去”、“去多久”、“如何安排善后”、“上門指導(dǎo)期間費(fèi)用及往返路費(fèi)承擔(dān)”等議題來(lái)商量。
同樣的，如果某銷售終端，想跟廠家提出降價(jià)5%的要求，也可以切割成“什么時(shí)候降價(jià)”、“分幾次降價(jià)”、“在什么前提下開始降價(jià)”、“降價(jià)后的付款方式及付款周期”等議題來(lái)討論。
切割贏得交換空間
有談判經(jīng)驗(yàn)的人知道，當(dāng)桌上只有一個(gè)議題，而又非談不可時(shí)，切割議題就成了最重要的解題工作。筆者是在家電銷售公司工作，經(jīng)常與國(guó)美、蘇寧以及區(qū)域性的家電賣場(chǎng)進(jìn)行談判，比如進(jìn)場(chǎng)、促銷、付款等。筆者負(fù)責(zé)的區(qū)域有幾家代理商，這些代理商要與家電渠道系統(tǒng)進(jìn)行談判，主要是談?wù)撨M(jìn)場(chǎng)的問題。進(jìn)場(chǎng)這個(gè)議題可以切割為“什么時(shí)候進(jìn)場(chǎng)”、“專廳面積有多大”、“可以出樣多少”、“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)多少”等議題。
代理商A了解到某家電賣場(chǎng)B即將重裝開業(yè)，所以A以賣場(chǎng)位置不佳、有拐角出樣偏少、專廳面積較小、無(wú)法正常贏利等為緣由，逼迫賣場(chǎng)B在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)上進(jìn)行讓步，從而降低了支出，這就是成功切割的案例。當(dāng)然，其實(shí)賣場(chǎng)也可以以位置調(diào)換、出樣大小為交換條件逼迫代理商進(jìn)場(chǎng)，從而提高代理商進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的支出。
某公司了解到上游供應(yīng)商準(zhǔn)備漲價(jià)10%，這是由于大宗原材料價(jià)格確實(shí)在漲價(jià)，所以公司也接受漲價(jià)的要求，只是認(rèn)為漲10%的比例過高，于是提出了付款方式由現(xiàn)匯改為銀行承兌、付款周期由一個(gè)月改為一個(gè)季度、產(chǎn)品合格率由90%提高到92%，這三個(gè)方面的交換條件。最終雙方經(jīng)過協(xié)商達(dá)成漲價(jià)7%、付款周期變?yōu)閮蓚€(gè)月、現(xiàn)匯與承兌各一半的談判結(jié)果。
在公司內(nèi)部也往往存在類似的情況，比如公司內(nèi)部組織拓展活動(dòng)，員工們肯定對(duì)拓展活動(dòng)有不同的意見，組織者就可以把拓展活動(dòng)切割成“地點(diǎn)”、“住宿”、“交通”、“費(fèi)用”等，切得越細(xì)，中間交換的空間越大，達(dá)成協(xié)議的機(jī)會(huì)越多。
發(fā)散思維促進(jìn)協(xié)議達(dá)成
了解了切割技巧，還要在實(shí)踐中運(yùn)用，在談判的實(shí)際操作中，我們需要注意以下內(nèi)容：
首先要判斷有必要采取切割技巧嗎。如果談判的形勢(shì)對(duì)自己有利，而且對(duì)方并沒有強(qiáng)烈要求，就沒有必要進(jìn)行切割，一旦切割了反而會(huì)引起對(duì)方的警惕，讓對(duì)方產(chǎn)生疑慮。比如幼兒園招生，家長(zhǎng)已經(jīng)報(bào)名了，并且對(duì)學(xué)費(fèi)、課時(shí)、接送方式等都已經(jīng)表示了認(rèn)可，如果招生人員再問：你是否自行送小孩上課?就會(huì)引起家長(zhǎng)的警惕，這句話肯定會(huì)引發(fā)家長(zhǎng)擔(dān)心：“如果學(xué)校不安排接送的話，是不安全”，進(jìn)而有可能導(dǎo)致家長(zhǎng)不再報(bào)名。
其次要掌握可以從哪些方面著手進(jìn)行切割。對(duì)于一個(gè)議題，可以從形式、內(nèi)容、時(shí)間、費(fèi)用、參加人員方面進(jìn)行切割。商務(wù)談判中的每一個(gè)交易，都可以切割為貨款、付款方式、交貨條件、數(shù)量、售后服務(wù)等好幾項(xiàng)，然后從中交換。切割是談判的一個(gè)基本動(dòng)作，學(xué)習(xí)談判的人都應(yīng)熟練運(yùn)用，在切割的時(shí)候，我們一定要發(fā)散思維，深入思考與此議題相關(guān)的內(nèi)容有哪些，決定哪些方面是自己必須得到的，哪些方面是可以交換的，哪些方面是可以做人情的。交換的項(xiàng)目增多了，達(dá)成協(xié)議的機(jī)會(huì)自然就變大。
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