價(jià)值流本身是一個(gè)垂直架構(gòu)，按照產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的過程，識(shí)別浪費(fèi)，通過價(jià)值流管理分析從而最終實(shí)現(xiàn)精益化轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值*化。因此價(jià)值流管理改善是制造型企業(yè)進(jìn)行精益生產(chǎn)改善的重要環(huán)節(jié)。
價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)（包含增值和非增值活動(dòng)）。價(jià)值流改善活動(dòng)可以在跨公司間、多工廠、工廠內(nèi)、工藝流程中進(jìn)行，通常在工廠級(jí)展開。
價(jià)值流管理改善包含了以下三個(gè)部分：價(jià)值流圖即VSM，評(píng)估當(dāng)前狀況并將其可視化；價(jià)值流設(shè)計(jì)即VSD，制定目標(biāo)狀況并將其可視化；價(jià)值流計(jì)劃即VSP，制定價(jià)值流改善計(jì)劃，并以閉合的PDCA循環(huán)方式進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)不間斷地持續(xù)改善。
制造型企業(yè)在進(jìn)行精益管理改善時(shí)，首先應(yīng)該站在客戶的角度對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全局梳理，通過應(yīng)用VSM進(jìn)行精益改善、分析和優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)流程。其次，在經(jīng)營生產(chǎn)過程中主要由于內(nèi)外部因素影響，所以需要用價(jià)值流管理工具進(jìn)行改善優(yōu)化。
第一，外部因素，在國內(nèi)、國際客戶審核時(shí)，內(nèi)部價(jià)值流活動(dòng)的等級(jí)，已經(jīng)成為客戶評(píng)價(jià)我們的一個(gè)重要項(xiàng)目。第二，內(nèi)部因素，例如產(chǎn)品種類多，涉及行業(yè)廣，生產(chǎn)形態(tài)差異大；倉庫、物流、生產(chǎn)設(shè)施的布局復(fù)雜；信息和材料流使人難于直觀了解，因此產(chǎn)生于系統(tǒng)內(nèi)部的浪費(fèi)難以全面辨別。
VSM/VSD能夠以簡(jiǎn)明而標(biāo)準(zhǔn)的形式顯示所有重要的信息，通過采用價(jià)值流管理的系統(tǒng)分析手段，能夠能迫使我們改變現(xiàn)有狀態(tài)，并促使我們對(duì)理想狀態(tài)進(jìn)行定義，并能避免采取的措施不是著眼于整個(gè)價(jià)值流，僅是局部優(yōu)化。
在開展進(jìn)行精益管理改善時(shí)，通過采用價(jià)值流工具能夠幫助我們通過可視化和明確的表達(dá)，建立透明的和對(duì)各流程當(dāng)前相互關(guān)系的整體描述，包括了能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程中產(chǎn)生影響的各種因素：
例如庫存及其分布；物流路線；信息流；節(jié)拍時(shí)間、換線、等待時(shí)間、前置時(shí)間；人員配置，人員效率；直通率、誤判率；增值，非增值時(shí)間等等。而通過價(jià)值流圖分析，就能將全價(jià)值流程當(dāng)前狀況可視化，為發(fā)現(xiàn)弱點(diǎn)和改善機(jī)會(huì)提供了絕佳平臺(tái)。
制造型企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流管理的改善活動(dòng)時(shí)，就如同在一片荒蕪的空地上，從無到有建立起一棟棟偉岸的建筑群。我們需要通過梳理，依次從戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計(jì)、落地、開工建設(shè)等過程扎實(shí)地將工作做好。因此，價(jià)值流改善就是梳理，通過運(yùn)用價(jià)值流圖析工具梳理分析企業(yè)現(xiàn)在有什么、未來要做什么、誰去做、時(shí)間的安排以及怎么去做的一個(gè)思考規(guī)劃過程。
對(duì)于制造型企業(yè)來說，其價(jià)值流改善目標(biāo)，通常就是使產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)流程的各個(gè)階段符合客戶的要求，并同時(shí)避免出現(xiàn)任何浪費(fèi)現(xiàn)象，從而幫助優(yōu)化公司利潤。其進(jìn)行精益管理改善內(nèi)容一般包括以產(chǎn)品線維度，圍繞制造成本，交付周期，過程質(zhì)量展開等方面的改善。
在進(jìn)行價(jià)值流管理改善前，建議先由制造經(jīng)理牽頭制定系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)，調(diào)動(dòng)資源進(jìn)行協(xié)調(diào)跨業(yè)務(wù)邊界沖突，并且決定項(xiàng)目開展步驟。其次是需要精益經(jīng)理進(jìn)行支撐，輔助進(jìn)行價(jià)值流圖繪制，對(duì)組員改善的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)，提供如何使用推進(jìn)改善的關(guān)鍵工具引導(dǎo)。
同時(shí)要建立價(jià)值流改善小組負(fù)責(zé)進(jìn)行現(xiàn)況問題收集與梳理；具體項(xiàng)目確定與執(zhí)行；新方法的執(zhí)行與回饋；新標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)布與歸檔的工作。選擇有代表性的產(chǎn)品族，采用其數(shù)據(jù)進(jìn)行價(jià)值流分析，確保改善收益*：收集產(chǎn)品實(shí)際的顧客需求，數(shù)量或金額；分析產(chǎn)品的工藝流程；將相似的產(chǎn)品合成組，根據(jù)80/20法則選擇產(chǎn)品族。
在進(jìn)行價(jià)值流圖分析時(shí)，我們應(yīng)該對(duì)客戶節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行重視和改善?？蛻艄?jié)拍時(shí)間是以客戶需求或銷售速度為基礎(chǔ)來確定裝配，測(cè)試，包裝等速度。而這里所說的客戶并不是指某個(gè)特定客戶，所分析的客戶需求是指所有的客戶（訂單）之和。
重要的是客戶節(jié)拍時(shí)間是為價(jià)值流中所有環(huán)節(jié)制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，因此應(yīng)該保證各段應(yīng)一致，而不是各段有各自的節(jié)拍，從而幫助裝配，生產(chǎn)及銷售同步調(diào)進(jìn)行。這里我們可以通過例如采用一個(gè)流對(duì)流程導(dǎo)向的布局進(jìn)行改善；通過超市-看板拉動(dòng)實(shí)施拉動(dòng)原則，控制前工序生產(chǎn)；進(jìn)行JIT管理減少庫存，保證即使無法做到直接上線也以超市控制庫存；進(jìn)行快速換線，對(duì)換線過程進(jìn)行優(yōu)化，減少其所需的時(shí)間。
以上就是今天和大家分享的內(nèi)容，大家對(duì)開展價(jià)值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？歡迎大家在下方留言，我們一起聊聊。
轉(zhuǎn)載：http://lsbaojie.cn/zixun_detail/110450.html
