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華為核心競爭力構(gòu)建

課程背景：
   1987年，43歲的任正非，和5個同伴，集資2.1萬元人民幣開始了創(chuàng)業(yè)之路，用任總自己的話說是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的，無人才、無技術(shù)、無資金、無產(chǎn)品，但經(jīng)過33年的發(fā)展，華為已經(jīng)產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，2020年華為總營收9000億元，增長11.2%，利潤99億美元，增長10.4%。2020年分紅每股1.86元，世界500強(qiáng)排名53位；我們不禁要問：是什么原因推動華為取得如此大的進(jìn)步？正如任正非說：“管理第一，技術(shù)第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學(xué)，都可以學(xué)的會”。
   本課程以華為在各個階段面臨的困境著手，以真實的案例呈現(xiàn)，全方位解讀華為戰(zhàn)略及管理體系演進(jìn)歷程，了解華為是如何在國內(nèi)、國際市場以弱勝強(qiáng)的，掌握如何建設(shè)組織能力并保持組織活力，如何實現(xiàn)對競爭對手的超越。通過華為30多年發(fā)展歷程管理實踐經(jīng)驗的梳理和總結(jié)，從文化、定位、組織、人才、機(jī)制等多角度立體呈現(xiàn)華為的管理演進(jìn)和創(chuàng)新點，相信一定會給您在企業(yè)管理帶來新的思考和借鑒

課程收益：
● 掌握核心競爭力構(gòu)建定位及配稱
● 了解華為文化基因
● 了解華為BLM、BEM精髓
● 了解華為鐵三角組織成因及機(jī)制
● 掌握華為人才管理機(jī)制
● 學(xué)會制定戰(zhàn)略績效計劃制定及復(fù)盤工具

課程對象：企業(yè)中高層管理者、戰(zhàn)略管理人員

課程大綱
第一講：明道——華為的核心思想領(lǐng)導(dǎo)力
案例分享：華為成功的秘訣
案例分享：六個猴子的故事
一、企業(yè)核心要素：三個頭
1、企業(yè)家
2、文化
3、戰(zhàn)略
二、管理三重境界
境界一：經(jīng)驗-草商
境界二：科學(xué)-儒商
境界三：文化-哲商
三、華為奮斗者文化打造
文化支撐戰(zhàn)略：從一無所有到三分天下
任正非的管理哲學(xué)：灰度、熵增、制度文化
1、以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗
華為抓住了行業(yè)的本質(zhì)：價值和信賴
2、市場策略：以弱勝強(qiáng)
3、讓雷鋒不吃虧
4、華為團(tuán)隊管理六要求
華為藍(lán)軍：勇于自我批判
5、華為向死而生的危機(jī)意識
6、華為的四次危機(jī)管理
小故事：春秋航空定位+陪襯
小故事：向死而生

第二講：取勢（法）——華為戰(zhàn)略發(fā)展
一、企業(yè)戰(zhàn)略四個時期的六道坎
1、創(chuàng)業(yè)——企業(yè)生存階段所需要的生存能力
2、團(tuán)隊——把個人能力變成團(tuán)隊能力
3、銷售——業(yè)績上規(guī)模
4、品牌——市場定位和品牌定位相結(jié)合
5、戰(zhàn)略——駕馭企業(yè)面臨的多種選擇
6、文化——跨越企業(yè)并購的兼并重組的文化模式
案例分享：聯(lián)想并購IBM的個人PC業(yè)務(wù)（文化融合）
二、七種競爭性定位
1、產(chǎn)品特性定位
2、屬性和利益定位
3、價格與價值定位
4、競爭者定位
5、使用者定位
6、使用和應(yīng)用定位
7、品類定位
三、華為的戰(zhàn)略選擇
1、先易后難，重點突破
2、技術(shù)領(lǐng)先
3、扎實穩(wěn)健的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
案例分析：華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折
四、華為BLM模型——戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略執(zhí)行
導(dǎo)入：BLM由來
小故事：瓦格納人捕魚
工具：BLM分析模型：1212模型
1、市場洞察：五看三定
2、戰(zhàn)略意圖：第二曲線，首年、3年、中長期戰(zhàn)略及目標(biāo)
3、創(chuàng)新焦點：業(yè)務(wù)組合、創(chuàng)新模式、資源利用
4、業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇、價值主張、價值獲得、活動范圍、戰(zhàn)略控制、風(fēng)險管理
5、關(guān)鍵任務(wù)：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計及價值主張的要求必須采取的行動以及與合作伙伴的分工
6、正式組織：組織結(jié)構(gòu)、崗效薪、晉升系統(tǒng)
7、關(guān)鍵人才：關(guān)鍵崗位識別、關(guān)鍵人才滿足、人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用
8、氛圍與文化：氛圍引領(lǐng)、行為準(zhǔn)則
五、華為BEM模型——戰(zhàn)略解碼及定期復(fù)盤
1、重解碼：戰(zhàn)略解碼提煉財務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)、人才目標(biāo)
工具：戰(zhàn)略地圖、平衡積分法、目標(biāo)與儀表盤
2、抓關(guān)鍵：BSC、關(guān)鍵目標(biāo)儀表盤、戰(zhàn)略績效及行動計劃
工具：WBS、行動計劃
3、定人才：精準(zhǔn)配置、教練與輔導(dǎo)、快速培養(yǎng)、有效激勵
案例分享：華為人才戰(zhàn)略
4、推文化：懂人心、識人性、凝聚人心、與時俱進(jìn)、基業(yè)長期八大機(jī)制
案例分享：華為奮斗文化、阿里業(yè)務(wù)文化雙面驅(qū)動
5、抓落實：關(guān)鍵里程碑及關(guān)鍵性成果確認(rèn)、輔導(dǎo)及反饋
6、定期（月或周）復(fù)盤：戰(zhàn)略及行動計劃為先導(dǎo)、數(shù)字化結(jié)果及管理進(jìn)步為抓手，總結(jié)分析，制定新一輪行動計劃，形成管理閉環(huán)
工具：
1）高層-戰(zhàn)略績效質(zhì)詢表
2）中層-KSF月度計劃質(zhì)詢表
案例：某鋼鐵集團(tuán)月度、季度復(fù)盤
實戰(zhàn)演練：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略要求，提煉月度戰(zhàn)略績效
案例：某企業(yè)組織績效及PBC全過程分析
實戰(zhàn)研討：月度戰(zhàn)略績效分解演練（SP-BP-KPI-PBC）

第三講：優(yōu)術(shù)——華為組織及流程
一、組織發(fā)展的“四端”
1、以客戶為中心，力出一孔，利出一孔
2、從單兵英雄到狼狽組織到“鐵三角”
3、班長的戰(zhàn)爭：大平臺+小前端，讓聽得見炮聲的人決策
4、針尖戰(zhàn)略：不要在非戰(zhàn)略機(jī)會點上消耗戰(zhàn)略資源
二、研發(fā)管理
1、華為技術(shù)管理體系五個方面
2、技術(shù)組織創(chuàng)新：公司級（規(guī)劃）和產(chǎn)品級（市場）
3、研發(fā)投入策略：壓強(qiáng)原理
三、流程變革
1、建立面向客戶的流程和制度
2、流程三維度
維度一：執(zhí)行
維度二：使能
維度三：支撐
3、流程變革理念：僵化固化優(yōu)化

第四講：樹人——華為人才管理機(jī)制
一、精準(zhǔn)選才
案例：經(jīng)驗和素質(zhì)哪個更重要
案例：如何避免裙帶關(guān)系
工具：STAR
討論：如何加速外部人才融合
1、內(nèi)部人才選拔與配置
工具：九宮格-人才盤點及干中選
2、人才退出機(jī)制
二、快速培養(yǎng)
小故事：習(xí)大大沙漠閱兵說
小故事：培養(yǎng)比自己厲害的人
討論：如何規(guī)避 教會徒弟 餓死師傅
1、制度保障——無后備不晉升
2、縱向領(lǐng)導(dǎo)力計劃——人才加速器
3、橫向標(biāo)準(zhǔn)化——華為全真教
案例：少將班長
三、有效激勵
討論：影響敬業(yè)度的主要因素
1、成就認(rèn)可：從命令式到參與式
案例：認(rèn)可是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
案例：將“面子”換成“尊嚴(yán)”
案例：棕櫚園林，萬科供應(yīng)商
2、華為四位一體的薪酬策略
1）固定薪酬：工資
2）變動薪酬：績效獎金和單項獎
3）長效激勵：TUP和虛擬受限股
4）福利：法定和差異化
3、華為的增量考核
1）提升關(guān)鍵短板
2）補(bǔ)強(qiáng)——發(fā)揮優(yōu)勢
4、華為績效管理原則
案例：三人如何排序
工具：GE活力曲線
1）華為股權(quán)激勵-TUP
2）團(tuán)隊期望值管理
討論：如何平衡新老員工薪酬矛盾
3）中小企業(yè)如何借鑒：建議的五種激勵方式
結(jié)束語：把握好巨變時代人才管理的三大趨勢

華為核心競爭力構(gòu)建